Nieuwsbank

Schrijft, screent en verspreidt persberichten voor journalistiek, search en social media. Hét startpunt om uw nieuws wereldkundig te maken. Ook voor follow-ups, pitches en korte videoproducties.

Brief Borst (VWS) reorganisatie inspectie gezondheidszorg

Datum nieuwsfeit: 03-03-2000
Vindplaats van dit bericht
Bron: Razende Robot Reporter
Zoek soortgelijke berichten
Tweede Kamer der Staten Generaal

vws00000.314 brief min vws inzake stand van zaken reorganisatieproces bij de inspectie voor de gezondheidszorg

Gemaakt: 7-3-2000 tijd: 9:24

De Voorzitter van de Vaste Commissie voor

Volksgezondheid, Welzijn en Sport

van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 3 maart 2000

Onderwerp

Stand van zaken IGZ


1. Inleiding

In uw brief van 21 februari 2000, VWS/00/13/LW vraagt u om een meer inhoudelijke rapportage over de huidige en toekomstige ontwikkelingen met betrekking tot het reorganisatieproces bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). De onderhavige brief informeert u hierover. Allereerst zal ik een breder kader schetsen waarbinnen de ontwikkeling van de IGZ gezien moet worden. Daarna zal ik gedetailleerder ingaan op de achtergrond van de reorganisatie, het gevolgde en verder te volgen traject, de inhoudelijke afwegingen die hierbij een rol spelen en de concreet te verwachten stappen. Tenslotte zal ik kort ingaan op recente perspublicaties.


2. Toezicht in het algemeen

Inspecties, en op een nog hoger abstractieniveau: toezicht, staan op het ogenblik volop in de belangstelling. Dat geldt niet alleen voor het toezicht op de gezondheidszorg maar ook voor vele andere sectoren van het overheidsbeleid. Het proces bij de IGZ staat dan ook niet op zichzelf, maar maakt deel uit van een groter geheel, waarbij toezicht- en inspectiearrangementen intensief onder de loep worden gelegd.

Op de achtergrond speelt hierbij een rol dat er sprake is van enerzijds een herdefiniëring en scherpere onderscheiding van beleid, uitvoering en controle en anderzijds van een terugdringing van de directe overheidsbemoeienis op een groot aantal terreinen.

Wat het eerste aangaat is op vele terreinen waar te nemen dat de drie genoemde aspecten van overheidshandelen nadrukkelijker worden onderscheiden en in een heel ander daglicht komen te staan. Beleid wordt gerekend tot de kerntaak van de bestuursdepartementen, met als belangrijkste kenmerk dat het op steeds meer interactieve wijze tot stand moet komen. Uitvoering staat op afstand. Het sluitstuk op deze ontwikkeling is het toezicht, dat overigens een zeer algemeen begrip is met vele verschijningsvormen. Zo is er sprake van een grotere aandacht voor het primaire toezicht door Raden van Toezicht of Raden van Commissarissen, waarbij principes van corporate governance ook worden doorgetrokken naar het collectieve domein. Zie in dit verband voor de gezondheidszorg ook bv. het rapport-Meurs.

Maar ook is er sprake van toezicht door zgn. regulators, zoals de NMa, die ook actief aan het worden is in de gezondheidszorg. Daarnaast bestaan er preventieve en repressieve toezichtorganen die op meer bestuurlijke wijze toezicht uitoefenen en belast zijn met bv. toelating of goedkeuring. In de zorg gaat het daarbij om bv. de recent ingestelde CVZ en CTU. En tenslotte bestaan er, zoals gezegd, ook inspecties zoals de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Veelal hebben die van oudsher een zeer brede taak: toezicht houden op de kwaliteit van de activiteiten in een bepaald gebied en tevens het adviseren over mogelijke verbeteringen.

Die brede taak komt in veel gevallen in een spanningsrelatie met de eerder genoemde, algemene trends. In de uitvoering zullen altijd fouten worden gemaakt. Bij het ontbreken van een directe aanspreekbaarheid van de overheid in het geval van fouten in de uitvoering, worden dan de inspecties daarop aangesproken, zijnde de overheidsinstantie die de fout in kwestie moet onderzoeken, had moeten signaleren of voorkomen. Tegelijkertijd worden die inspecties verantwoordelijk geacht voor de generieke kwaliteitsbevordering. En daarmee ontstaan de fricties:

a. de inspecties zijn veelal betrekkelijk traditionele apparaten die vele jaren volgens een bepaald stramien hebben gewerkt;

b. de inspecteur - en zeker de IGZ - werkte daarbij sterk professioneel en intervisiegewijs («Beste collega»);

c. er ontstaan onduidelijke verwachtingspatronen: is de inspecteur een collegiale toetser, een klachtenbehandelaar, een kwaliteitsbevorderaar of een rechercheur?


3. De IGZ

De IGZ is een professionele, kennisintensieve organisatie die opereert in een werkveld waar circa 70 miljard gulden in omgaat met ongeveer
15.000 instellingen en 300.000 beroepsbeoefenaren en nog 500.000 overige medewerkers. Een complex werkveld, dynamisch van aard, waarin wetgeving soms regulerend, soms ook deregulerend van aard is. Op basis van de Gezondheidswet worden aan de IGZ verschillende taken opgedragen, samen te vatten met: onderzoek verrichten, handhaven, adviseren en informeren. Dat het inspectiewerk, maar ook de dienst die dat werk uitvoert, meer en meer in de belangstelling is komen te staan, geeft een extra dimensie aan die complexiteit.
Het zijn exact de in paragraaf twee geschetste ontwikkelingen die zich in volle omvang voordoen bij de IGZ. De gezondheidszorg is steeds omvangrijker en complexer geworden, niet langer staat het handelen van één individuele arts centraal. Meer dan voorheen is er sprake van een keten van zorg, bestaat de zorgverlening uit verschillende delen en kent daarom verschillende zorgverleners. Dit brengt met zich mee dat niet zozeer de individuele beroepsbeoefenaar /zorgaanbieder object van toezicht is, als wel het team van zorgverleners en de manier waarop dit team inhoud geeft aan zorg. Kortom, het zorgproces is centraal komen te staan. Naast deze aandacht voor de zorgketen, blijft de IGZ verantwoordelijk voor individueel toezicht, waaruit tuchtklachten kunnen voortvloeien. Met name voor de burger is dit een belangrijke inspectietaak.

Zoals ik u begin februari 2000 berichtte, zijn bovengenoemde ontwikkelingen niet bepaald ongemerkt aan de IGZ voorbij gegaan. Reeds in 1998 refereerde de Algemeen hoofdinspecteur naar aanleiding van het opgestelde voornemen tot reorganisatie in zijn nieuwjaarstoespraak aan de breed gevoelde wens van aanpassing. Hij noemde het veranderingstraject «het omvormen van een organisatie van professionals in een professionele organisatie». De publicatie van het Rekenkamerrapport was een bevestiging van de reeds ingezette verandering en gaf mede vorm aan de ontwikkeling. Dit is goed zichtbaar in het organisatie- en formatie rapport, waarvan ik de laatste versie aan u doe toekomen. Dit rapport was in een eerdere versie gereed eind november 1998, maar is naar aanleiding van het Rekenkamerrapport op de punten sturing en structuur bijgesteld. De oorspronkelijk opzet van de reorganisatie is door de publicatie van het ARK-rappport, het Bijlmerdebat, noch het overlijden van de Algemeen Hoofdinspecteur in juni 1999 veranderd. Wel hebben de laatste twee omstandigheden het tempo van afronding van de reorganisatie beïnvloed.

In het verlengde van de strategie die de IGZ op dit moment ontwikkelt en die volgens de planning medio 2000 is afgerond, zal het «doen en laten» handen en voeten worden gegeven in een inzichtelijk toezichtsbeleid, iets waarvan de Rekenkamer de noodzaak in haar rapport aangaf. Het uitoefenen van toezicht moet mijns inziens voldoen aan drie criteria:

a. het moet een wettelijke verankering hebben;

b. het moet passen in de IGZ-strategie;

c. het moet geïndiceerd zijn door een risico-analyse.

Alleen bij rampen of calamiteiten kan hiervan worden afgeweken.

De strategie van de IGZ behelst dat de inspectie niet primair gericht zal zijn op cases of incidenten, maar op de bewaking van de kwaliteit van het zorgsysteem. Dat is een stuk gecompliceerder dan de behandeling van gevallen. Voor systeembewaking is niet alleen voldoende een goed inzicht in de individuele professie, maar ook van de werking van tal van professies in een groot geheel. Daarbij moeten ook aan de systeemtheorie ontleende waarnemings- en beoordelingstechnieken worden gehanteerd. Er moet veel aandacht worden gegeven aan systeemcorrecties op diverse niveaus, hetgeen hoge eisen stelt aan de communicatie en deskundigheid van de medewerkers. Nu de eerste inspecteurs de speciaal met het oog op de vergroting van deze deskundigheid opgezette opleiding afgerond hebben, kan er daadwerkelijk op de inspectievloer een begin worden gemaakt met een nieuwe manier van werken. Voor diensten die meer dan een eeuw op een bepaalde wijze hebben gewerkt, vereist dit een enorme omslag. De IGZ zit nu volop in dit proces. Tijdens de verbouwing moet de verkoop echter gewoon door gaan, bijvoorbeeld op het terrein van infectieziekten (legionella-epidemie) of op het terrein van relatief nieuwe aandachtsgebieden als de thuiszorg. Vanzelfsprekend ontstaat daardoor spanning: enerzijds een ingrijpende verandering van organisatie en apparaat en anderzijds een grote druk om tijdens de verandering alert te blijven en nieuwe taken en incidenten aan te pakken.

Deze lijn doortrekkend zijn aspecten van planning en verantwoording belangrijk, vooral tegen de achtergrond van de noodzaak om de schaarse middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten.

Over de verbetering van de planning informeerde ik u reeds begin februari. De verantwoording heeft betrekking op de ingezette menskracht en middelen, maar ook op hetgeen is verricht of niet is verricht. In 2001 zal naast de gebruikelijke jaarrapportage ook, conform de departementale jaarverslagen die in het kader van derde woensdag in mei worden aangeboden, een jaarverslag verschijnen van de IGZ waarin genoemde zaken zullen zijn opgenomen. Met behulp van een inzichtelijke planning en verantwoording wordt dan transparant gemaakt wat de IGZ gaat doen en heeft gedaan.

De toenemende complexiteit van de gezondheidszorg en de toegenomen interesse voor het functioneren van de IGZ leggen de kern van het toezicht bloot: de inspectie moet,

met inachtneming van verschillende taken en rollen, zichtbaar zijn in de zorg. Dit betekent dat de IGZ geen inspectie op afstand is. De IGZ dient inhoud te geven aan toezicht dat voldoet aan de voorwaarden van behoorlijk bestuur: objectief, onafhankelijk en op maat gesneden. De inspecteur op de werkvloer dient een aanmerkelijk groter deel dan tot dusver van de beschikbare tijd te besteden aan het primaire proces van de IGZ: het houden van toezicht in de zorg. Dit kan alleen als de interne organisatie ingericht is om deze professionals de ruimte te bieden in hun werk. Door een betere inzet van middelen moet de effectiviteit van het toezicht flink omhoog.

Het is niet mijn bedoeling om de IGZ uit te bouwen tot een groot, repressief apparaat dat vooral achter incidenten aangaat en dat als het ware het monopolie op toezicht zou hebben. Ik ben groot voorstander van een evenwichtige uitbouw van het gehele toezichtarrangement en met name ook een verdere uitbouw van de Raden van Toezicht van instellingen of clusters daarvan op een wijze als vervat in het rapport-Meurs. De inspectie moet daarbij systeemgericht de kwaliteit van de zorg bevorderen en bewaken, met een klein maar zeer hoogwaardig apparaat, dat als trefwoord heeft: «gezag».


4. De reorganisatie

Zoals ik eerder meldde, is de reorganisatie reeds geruime tijd geleden ingezet. Het bijgevoegde O/F-rapport is het fundament voor de laatste (en zeer moeilijke) fase van de reorganisatie. Op 3 februari 2000 heeft de Ondernemingsraad van de IGZ hieraan zijn instemming gegeven en ik hoop binnenkort ook het overleg met het Georganiseerd Overleg hierover te kunnen afronden.

Tegen de achtergrond van het verzoek van uw commissie om een meer inhoudelijke rapportage, lijkt het mij goed om u in vervolg op de reeds in uw bezit zijnde documenten en aan de hand van het hierbij gevoegde O/F-rapport, inzicht te geven in de achtergronden en beweegredenen van bepaalde keuzen die zijn gemaakt in het reorganisatietraject. Graag informeer ik u langs de lijn van de volgende onderwerpen:

a. sturing;

b. regio-indeling;

c. personele aspecten;

d. implementatie van de reorganisatie

Ad a - sturing

Zoals ik hiervoor al aangaf, was de IGZ in 1997 zelf al tot de conclusie gekomen dat, naast de vele andere knelpunten, het in 1995 opgezette sturingsconcept niet houdbaar bleek. Het was dan ook niet verwonderlijk dat ook de Rekenkamer op de punten structuur en sturing tekortkomingen constateerde. Zoals ik in mijn beantwoording op uw schriftelijke vragen over het rapport van de Rekenkamer reeds aangaf (Kamerstukken II, 1998-1999, 26 395 nr. 4), was dit aanleiding tot een verdere aanscherping van het element sturing. Aangezien de IGZ een professionele organisatie is, lag het voor de hand om de sturing te laten verlopen via de lijn van de inhoud. Vandaar dat in het O/F-rapport het primaat van de sturing bij die lijn is gelegd. Concreet betekent dit dat de drie hoofdinspecteurs inhoudelijk verantwoordelijk zijn voor hun eigen vakgebied (de preventieve en curatieve gezondheidszorg, respectievelijk de geestelijke gezondheidszorg, de gehandicaptenzorg en de ouderenzorg, respectievelijk de farmacie en de medische technologie). Zij sturen zowel de inspecteurs aan die in algemene dienst zijn (dat zijn de inspecteurs op de hoofdinspectie die het inhoudelijk inspectiebeleid van de hoofdinspecteur ondersteunen) als de inspecteurs in regionale dienst. De hoofdinspecteurs en de directeur Bedrijfsvoering gezamenlijk vormen onder leiding van de inmiddels benoemde Inspecteur-generaal, het managementteam, het hoogste sturende orgaan binnen de IGZ.

Ad b - organisatie

Bij dit onderdeel wil ik met name stilstaan bij de keuze om het aantal regionale Inspecties terug te brengen van zeven naar vier.

Het verminderen van het aantal regio's had de volgende redenen. De eerste is dat de personeelsbezetting bij zeven regio's problemen geeft in de sfeer van vervanging en waarneming. De tweede reden is dat ieder regio-kantoor beschikt over circa vijf eigen overheadfuncties die een wegdrukkend effect hebben op de functies voor het primaire proces. Bovendien, en dat is de derde reden, kan met minder regio's het landelijk afgesproken beleid beter worden gerealiseerd en aangestuurd dan met zeven regio's.

Voldoende argumenten om het aantal regio's te reduceren naar
-aanvankelijk- vijf, met een gebiedsindeling die aansloot bij die van de Inspectie Waren & Veterinaire Zaken, de Inspectie Milieuhygiëne, de gerechtshoven en de medische tuchtcolleges. De reductie naar vier regio's heeft ook te maken met de taakstelling van 1,1 mln. die in het kader van het Regeerakkoord aan de IGZ was opgelegd. Bij de invulling van die taakstelling kreeg de IGZ als opdracht mee om het primaire proces zoveel als mogelijk te ontzien. Dit uitgangspunt betekende dat de taakstelling met name in de overheadfuncties moest worden gezocht. Met de terugbrenging van het aantal regio's naar vier, opgeteld bij het efficiënter en doelmatiger werken binnen de organisatie, kon de taakstelling worden ingevuld. In dit verband is van belang op te merken dat ook voorzien is in een drastische verbetering van de informatievoorziening, waardoor inspecteurs in de toekomst voorzien zijn van IT- en communicatiefaciliteiten die hen steeds minder aan een vaste kantoorplek zullen binden.

Ad c - personele gevolgen

De reorganisatie heeft gevolgen voor de inzet van personeel. Het is echter niet zo dat minder mensen meer werk zouden moeten doen. De totale formatie inspecteurs is in de reorganisatie op hetzelfde niveau gebleven, omdat de taakstelling waarvan ik hierboven melding maakte, is ingevuld in de sfeer van de overheadfuncties.

In het kader van meer aandacht voor het primaire proces is tussen de (senior)inspecteur en de hoofdinspecteur de functie van clustercoördinator gecreëerd. Deze functie is bedoeld om de inspecteurs vrij te stellen van de participatie aan management- en aanverwante activiteiten, zodat de daardoor vrijkomende tijd kan worden ingezet ten behoeve van toezichthoudende activiteiten. Hiermee worden de doelmatigheid van het inspectiewerk en de productiviteit gediend.

De senior-inspecteurs worden, laat dat duidelijk zijn, niet teruggezet, noch in functie noch in salaris. Zelfs de senior-inspecteurs die formatief op een inspecteursplaats worden geplaatst, behouden hun rechtspositie. Ook de reikwijdte van hun bevoegdheden en hun verhouding tot het veld wijzigen niet. Zo mogen zij tuchtzaken blijven aanspannen.

Het aanvangssalaris van beginnende inspecteurs wordt niet verlaagd. Mocht het niet mogelijk zijn om op dat salarisniveau inspecteurs van het vereiste kwalitatieve niveau aan te trekken, dan zijn heden ten dage voldoende rechtspositionele mogelijkheden aanwezig, bijvoorbeeld in de vorm van arbeidsmarktconforme toelages, om hieraan het hoofd te bieden.

Ad d - de implementatie van de reorganisatie

Nadat het Georganiseerd Overleg is afgerond, naar verwachting medio maart, kan de implementatie van start gaan. Alle onderwerpen in het voornemen tot reorganisatie van de IGZ, zoals onder 3 vermeld, moeten dan worden opgepakt. Het gaat daarbij niet alleen om onderwerpen in relatie tot sturing en structuur, zeg maar de harde kant van de reorganisatie, maar ook om aanpassing van werkwijzen, aanpassing van managementstijlen, het creëren van een open en transparante cultuur en het creëren van een werkomgeving die als veilig ervaren wordt, de zachte kant van de reorganisatie genoemd, maar daarmee niet minder belangrijk, integendeel. Binnen de IGZ is niet voldoende capaciteit (zowel kwalitatief als kwantitatief) aanwezig om een dergelijk ingewikkeld proces uit te voeren. Dat is de reden dat Boer&Croon is ingeschakeld. De Ondernemingsraad van de IGZ heeft hiermee ingestemd.

Boer&Croon heeft circa een maand geleden de opdracht gekregen de implementatie van de reorganisatie te begeleiden. Ik hecht op dat punt aan een grote mate van voortvarendheid. Boer&Croon is na een korte oriëntatie gestart met een presentatieronde, en heeft daarbij op basis van de informatie van de dienstleiding en van de medewerkers een (terecht somber) beeld geschetst van de situatie in het verleden, waar de reorganisatie de oplossing voor moet gaan bieden. Er is geen rapport en ook heeft Boer&Croon niet zelf een onderzoek uitgevoerd.

De dienstleiding van de IGZ heeft Boer&Croon gevraagd om op basis van de presentaties een plan van aanpak voor de implementatie op te stellen. Dit plan van aanpak bevat niet alleen een spoorboekje voor de implementatie, maar ook een aantal thema's dat tijdens het implementatietraject moet worden opgepakt. Het gaat dan om thema's die nauw verwant zijn met, c.q. noodzakelijk zijn voor de veranderstrategie. De bijgevoegde kopieën van de planning volgens het spoorboekje geven een beeld het implementatietraject de komende maanden. Zo blijkt bijvoorbeeld dat in de eerste helft van juni 2000 de resultaten van het traject van de managementontwikkeling zichtbaar gepresenteerd worden. Enerzijds blijkt hieruit dat er in het kader van de implementatie nog veel moet gebeuren, anderzijds wordt duidelijk waarop en op welke momenten de leiding van de IGZ aangesproken en afgerekend kan worden. Het management van de IGZ is verantwoordelijk voor de vormgeving en uitwerking van deze thema's, omdat het veranderingsproces primair door de organisatie zelf moet worden gerealiseerd. Anders gezegd: het moet van binnenuit komen.

Ik ga er vanuit dat de effecten van de reorganisatie volgend jaar zichtbaar zullen worden in de manier van werken van de IGZ.


5. Voortgang

Op 27 januari jl. heeft een ambtelijke delegatie van de Algemene Rekenkamer een gesprek gehad met de waarnemend Algemeen Hoofdinspecteur van de IGZ. Dit gesprek diende om na te gaan of een jaar na het onderzoek van de Rekenkamer er aanleiding zou zijn voor een spoedig vervolgonderzoek. De delegatie van de Algemene Rekenkamer concludeerde aan het einde van het gesprek dat, gezien de in gang gezette ontwikkelingen en de gerealiseerde verbeteringen tot nu toe, hiervoor geen reden aanwezig is; een vervolgonderzoek wordt op zijn vroegst uitgevoerd nadat de Staat van de Gezondheidszorg 2002 is uitgebracht. Ik beschouw dit als een positief signaal.

In mijn brief van 9 februari jl., toegelicht in de bijlage bij die brief, heb ik u de voortgang gemeld op een aantal dossiers van de IGZ. Hieronder treft u enige aanvullende opmerkingen aan.

a. ontwikkeling IGZ-strategie

Op 11 mei 2000 houdt de IGZ aan de hand van een concept-strategienota een interne discussiedag over haar missie, de doelen en de strategie. Binnen de IGZ wordt aan de strategie-ontwikkeling hoge prioriteit toegekend. Reden hiervoor is dat de strategie de basis vormt voor het toezichtsbeleid en voor de werkwijze van de IGZ. De wijze waarop het toezicht in verband met de millennium-problematiek is vorm gegeven, wordt daarbij nadrukkelijk als factor meegenomen.

b. handhavingsschema's/-plannen

De IGZ heeft inmiddels alle handhavingsschema's gereed. Deze schema's geven aan welke taken uit welke door de IGZ te handhaven wet voortvloeien. Dat is belangrijk omdat langs deze weg duidelijk wordt dat niet alleen de handhavingstaken per wet aanzienlijk verschillen, maar ook dat niet in alle gevallen duidelijk is wat van de IGZ wordt verwacht. Voor de uiteindelijke verantwoording van de IGZ over haar doen en laten is het van belang dat hierin klaarheid wordt gebracht. In die zin vind ik dit een belangrijke exercitie.

De handhavingplannen geven aan met welke intensiteit en capaciteit een bepaalde wet moet worden gehandhaafd. Voor een behoorlijk aantal wetten is inmiddels een dergelijk plan voorhanden.

c. openbaarheid IGZ-documenten

Het aantal verzoeken van burgers om inzage in documenten van de IGZ neemt toe. Het is van belang dat dergelijke verzoeken op een juiste wijze worden beoordeeld en afgehandeld. Vandaar dat de IGZ een procedure heeft ontwikkeld waarin de diverse bepalingen van de WOB op een rij zijn gezet in relatie tot de manier waarop daarmee door de IGZ moet worden omgegaan.

d. deskundigheidsbevordering van het management

Bij de implementatie van de reorganisatie behoeft ook de stijl van leidinggeven aandacht. De steeds dynamischer wordende omgeving van de inspectiediensten vraagt een daarop toegesneden management(visie). Met ondersteuning van Boer&Croon worden in maart werkconferenties gehouden voor het management van de IGZ.

Tevens zijn zogeheten ontwikkelassessments voor het management voorzien, afhankelijk van de uitkomst gevolgd door een individueel ontwikkelingsprogramma.

Toch zeker met een zo complex en ingrijpend veranderingstraject voor de boeg, is het van belang dat het management daartoe in alle opzichten adequaat wordt geëquipeerd.

De IGZ is onlangs geregeld in de publiciteit zijn gekomen. De NRC heeft enige publicaties gewijd aan de reorganisatie, daarbij zich voornamelijk baserend op uitlatingen van enkele anonieme medewerkers van de IGZ.

Ik betreur zeer dat zij zich op deze, vooral voor de IGZ en de onderlinge verhoudingen zeer schadelijke wijze tot de pers hebben gewend. De berichten hebben bovendien geen nieuwe informatie opgeleverd. In de reorganisatie was van meet af aan voorzien in een herordening van de rangen van de inspecteurs, met een onderscheid tussen senior-inspecteurs en inspecteurs. Na langdurig beraad en overleg met personeel, OR en departementsleiding is op dat punt een knoop doorgehakt. Ik begrijp dat die beslissing voor een enkeling wellicht een gevoel van miskenning oplevert, maar teken daarbij wel aan dat het hier gaat om een organisatie-beslissing, die geen consequenties heeft voor de persoonlijke rechtspositie van de betrokkenen.

Het NRC-interview met mijn secretaris-generaal is een illustratie van de urgentie van een voortvarende implementatie en onze ambitie de IGZ om te vormen tot een slagvaardige organisatie die gezag uitstraalt en afdwingt. Daarin passen hardwerkende, uiterst gemotiveerde en deskundige medewerkers die op een eigentijdse manier invulling geven aan de kerntaak van de IGZ, een profiel waarin ook de huidige medewerkers van de IGZ zich kunnen vinden.


6. Slotopmerkingen

In mijn brief van 9 februari 2000 heb ik een opsomming gegeven van alle inspanningen. Er is een reorganisatieplan vastgesteld, de OR stemt daarmee in, een drietal onderdelen van de IGZ heeft in 1999 het ISO-certificaat behaald, er is een taakstellend werkplan, de inzetbare tijd is vergroot, een strategienota is bijna klaar. De moeilijkste fase, de implementatie, moet echter nog komen en zal binnenkort met volle kracht worden gestart. Vanzelfsprekend zullen pas daarna de structurele verbeteringen in volle omvang merkbaar worden. Hoopgevend vind ik wel dat ook nu al verbeteringen zichtbaar zijn. Ik doel bijvoorbeeld op deelonderwerpen als millennium, doping, thuiszorg, apotheekhoudende huisartsen, het Reclamebesluit en de adequate aanpak van een groeiende stroom incidenten als bijvoorbeeld de legionella-epidemie.

Duidelijk is ook dat er nog veel moet gebeuren en dat die reorganisatie in een aantal gevallen pijn zal doen. Dat is nu eenmaal zo bij ingrijpende processen. Ik begrijp dat sommige medewerkers daar moeite mee hebben, maar keur af dat zij (anoniem) de media kiezen als kanaal voor het uiten van hun ongenoegen, zeker zonder zich eerst tot de (departements)leiding te hebben gewend. Daardoor is wantrouwen ontstaan, dat naar ik hoop en verwacht geen negatieve impact heeft op de voortgang van de reorganisatie.

Tenslotte een reactie op uw opmerking over onomkeerbare beslissingen. Hier weet ik niet precies waarop wordt gedoeld. In algemene zin geldt mijns inziens dat beslissingen altijd herroepbaar zijn, maar dat in casu de snelle voortgang van de reorganisatie voor mij een belangrijk gegeven is. Als daarbij tot mijn competentie behorende beslissingen noodzakelijk zijn, dan zal ik die nemen. Vertraging in de reorganisatie vind ik, ook met het oog op het vanuit het zorgveld noodzakelijk geachte goede functioneren van de IGZ, niet verantwoord.

De Minister van Volksgezondheid,

Welzijn en Sport,

dr. E. Borst-Eilers

Copyright Tweede Kamer der Staten Generaal

reageer via disqus

Nieuwsbank op Twitter

Gratis persberichten ontvangen?

Registreer nu

Profiteer van het gratis Nieuwsbank persberichtenfilter

advertentie