Nieuwsbank

Schrijft, screent en verspreidt persberichten voor journalistiek, search en social media. Hét startpunt om uw nieuws wereldkundig te maken. Ook voor follow-ups, pitches en korte videoproducties.

Statement Fortis: De weg vooruit

Datum nieuwsfeit: 19-12-2000
Vindplaats van dit bericht
Bron: Fortis Bank
Zoek soortgelijke berichten
Fortis Bank

FORTIS: DE WEG VOORUIT

Inleiding

Sinds haar oprichting in 1990 heeft Fortis een leidinggevende positie verworven op haar thuismarkt, de Benelux, in Levens- en Niet-levensverzekeringen, retail banking, bankieren voor kleine en middelgrote bedrijven, private banking, vermogensbeheer en bepaalde segmenten van zakelijk bankieren.

De ASR-transactie die onlangs plaatsvond, betekent voor Fortis het begin van een nieuw tijdperk. De aandacht zal immers verschuiven van het consolideren van haar positie op haar thuismarkten in de Benelux via overnames naar het uitgroeien tot een sterk, doeltreffend klantgericht bedrijf, dat zich concentreert op haar kernactiviteiten en focust op het ontwikkelen van stevige "groeiplatforms" in Europa, de Verenigde Staten en Azië.

Vandaag streeft Fortis er naar de eerste keuze te worden als leverancier van financiële diensten op de door haar geselecteerde markten. Om dit te bereiken is Fortis georganiseerd rond specifieke, klantgerichte "Businesses". Elke Business beschikt over een hoge mate van autonomie voor haar strategie en verdere ontwikkeling, en heeft een grote resultaatverantwoordelijkheid.

Het doel van dit document is een eerste schets te geven van hoe Fortis haar toekomstige strategie ziet. De ideeën die vandaag worden gepresenteerd zijn gebaseerd op de onderzoeken tijdens de afgelopen maanden en gesprekken in het nieuwe Executive Committee. De verschillende Business Management Teams, die eind november zijn aangesteld, zullen de komende periode deze aanzet Business per Business van details voorzien en aanvullen.

AANZIENLIJK VERBETEREN VAN ONZE
PRESTATIES OP DE THUISMARKT

Een echt klantgericht bedrijf worden

Wij zijn onze klanten een Fortis verschuldigd, waar de klant centraal staat. Daarnaast streven we er naar de financiële dienstverlener bij uitstek van onze klanten te worden. Fortis moet zich omvormen tot een klantgericht bedrijf, dat zich toelegt op de kwaliteit van haar diensten, de manier waarop klanten worden ontvangen en behandeld, hoe haar distributiekanalen georganiseerd zijn en hoe het merk wordt herkend en vertrouwd.

Fortis heeft dankzij haar multi-channel-distributiestrategie toonaangevende posities bereikt op het gebied van bankieren en verzekeringen in de Benelux. Om toekomstige uitdagingen aan te gaan, moeten wij de toegankelijkheid en de gebruiksvriendelijkheid van onze klantinterfaces voortdurend verbeteren. Nieuwe internettechnologie zal ons helpen om te anticiperen op de wensen van onze klanten, hen beter van dienst te zijn tegen een lagere kostprijs en de klanttevredenheid te meten.

Wij zullen er voor moeten zorgen dat wij onze klanten de producten en diensten bezorgen die het beste beantwoorden aan hun wensen. Daarom is de kans reëel dat niet alle producten die wij aan onze klanten zullen aanbieden door Fortis zelf worden geproduceerd. Omgekeerd moeten wij overwegen om de distributiekanalen van derden te gebruiken om onze beste producten toegankelijk te maken voor andere klantengroepen.

Belofte maakt schuld

Tijdens de afgelopen drie jaar heeft Fortis haar capaciteit om waarde te creëren aanzienlijk verbeterd door haar positie in de Benelux te versterken. Wij hebben de aandeelhouders jaarlijks een totale besparing van EUR 900 miljoen voor belasting beloofd. Tegen eind 2004 zullen die volledig gerealiseerd moeten zijn.

Om deze beloften waar te maken, is Fortis van start gegaan met één van de meest ambitieuze veranderingsprogramma's in Europa. De tot op heden geboekte vooruitgang stemt ons optimistisch:

. Bij Fortis Bank werden de merken gegroepeerd,
Bij Fortis Bank werden productontwikkeling en marketing geïntegreerd en verhuisden medewerkers naar gemeenschappelijke
kantoren. Het herstructureringsprogramma van het kantorennet verloopt naar wens en de integratie van de IT-systemen van de voormalige ASLK en Generale Bank zal voor het einde van volgend jaar grotendeels afgerond zijn.

. De Private Banking teams van Banque Générale du
Luxembourg (BGL) en MeesPierson werden geïntegreerd. De combinatie van de activiteiten van MeesPierson en BGL is een platform vanwaar we Private Banking in Europa kunnen uitbouwen.

. Bij AMEV Stad Rotterdam zijn de teams vanaf de dag van het sluiten van de deal klaar om beide bedrijven samen te voegen, de krachten te bundelen, organisatorische overlappingen weg te werken en de aandacht toe te spitsen op de klant: het intermediair. Door het stroomlijnen van de primaire processen door gebruik te maken van
internettechnologie, zullen de kosten sterk worden teruggedrongen.

De activiteitenmix opnieuw in evenwicht brengen

Fortis ontstond in een korte tijdspanne uit een aantal financiële dienstverleners. Haar huidige activiteitenmix is het gevolg van deze geschiedenis.

Om Fortis op middellange termijn aan de vereiste groei te helpen moet zij haar activiteitenmix optimaliseren. Op de thuismarkten zal Fortis een breed assortiment aan diensten blijven leveren. De uitdaging ligt veel meer in het opnieuw wegen van activiteiten dan in het afstoten ervan. Daarom is de vraag niet of Fortis uit Niet-levensverzekeringen of zakelijk bankieren moet stappen, maar veeleer hoe we de dienstverlening aan de klanten kunnen verbeteren en tegelijkertijd toch het eigen vermogensbeslag kunnen verminderen. We zullen onze deskundigheid als risk manager verder ontwikkelen en aanwenden door meer als tussenpersoon op te treden in risicodragende activiteiten. Het Executive Committee zal bepalen in welke activiteiten Fortis haar kapitaalbeslag zal verhogen dan wel verlagen.

Omwille van de traditioneel hoge investeringskosten bij middelgrote ondernemingen en bij zakelijk bankieren worden aanzienlijke inspanningen geleverd om de winstgevendheid van deze klanten in kaart te brengen. Fortis zal winstgevende relaties met middelgrote ondernemingen aanhouden en optimaliseren. Bij zakelijk bankieren zal Fortis zich geleidelijk aan toespitsen op gebieden waarin zij bijzondere vaardigheden heeft ontwikkeld.

Sectoren en klanten worden doorgelicht op hun vermogen om aan onze winstdoelstellingen te beantwoorden. Wanneer zij geen mogelijkheid bieden om aan onze doelstellingen tegemoet te komen, zullen we maatregelen nemen om de winstgevendheid te verbeteren of zullen we besluiten hen niet langer te bedienen en onze middelen elders inzetten. Om onze beslissingen uit te voeren, zullen wij als de tijd daar is de noodzakelijk stappen zetten.

Veel doeltreffender worden

De algemene productiviteit van Fortis in elk van haar businesses moet aanzienlijk worden verbeterd. In vele opzichten zijn we immers te duur. Wij moeten beter, goedkoper en sneller werken. Onze klanten hebben het recht van ons een superieure service te verwachten.

Daar financiële producten kopieerbaar zijn, zal Fortis zichzelf moeten differentiëren op het vlak van kwaliteit en doeltreffendheid van de dienstverlening. De aanwending van de
communicatiemogelijkheden van internet en het ermee uitrusten van onze back-offices zullen de algemene kosten en de kosten van de primaire processen aanmerkelijk doen verminderen.

Er zal een consistent en transparant systeem worden opgezet voor het meten van prestaties, gebaseerd op Return on Risk Adjusted Capital (RORAC), waarmee de vooruitgang die in de hele organisatie gemaakt wordt, kan worden gemeten. Op basis van de resultaten van deze metingen zullen de noodzakelijke beslissingen worden genomen.

Mogelijkheden voor europees leiderschap
verkennen

Fortis heeft een unieke positie om haar bestaande activiteiten naar de Europese markt uit te breiden.

Op dit ogenblik zijn onze posities in Europa substantieel. Wij behoren tot de top tien op het gebied van private banking, tot de top tien van aanbieders van employee benefits en we hebben belangrijke activiteiten in Spanje, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk.

Er bestaat echter een sterke behoefte om ons te concentreren op groeiplatforms die de potentie hebben om zich tot Europese leiders te ontpoppen. Thans doen we een systematische strategische beoordeling van onze bestaande activiteiten, om die activiteiten te identificeren die mogelijkheden voor Europees leiderschap bieden. Onze eerste aandacht gaat uit naar activiteiten op het vlak van het verzamelen van vermogen onder beheer.

. Met meer dan EUR 65 miljard beheerde fondsen, is Fortis reeds een belangrijke speler op het gebied van Private Banking in Europa. De verwachte kosten en inkomsten om van Private Banking één van onze Europese groeiplatforms te maken, zullen worden geëvalueerd;

. Met ongeveer EUR 100 miljard in beheerde fondsen zal Fortis Investment Management haar potentieel moeten onderzoeken om haar kennis te ontwikkelen tot een Europese franchise, alleen of met partners, voor institutionele beleggers en retail-kanalen. Voor alle standaardproducten zullen wij ons toeleggen op
kostenefficiëntie en schaal;

. In employee benefits hebben wij de capaciteit om een aantrekkelijk waardevoorstel te ontwikkelen, op basis van onze aanwezigheid in heel Europa, zowel voor investerings- als verzekeringsproducten, onze kennis van het beheer van meerdere rekeningen van een klant voor pan-Europese fondsproducten, alsook de ontwikkeling van elektronische levering via het intranet van een bedrijf;

. Omwille van de toegenomen consolidatie in de sector van beleggingsdiensten (zoals bewaarneming,
effectenafhandeling en fondsenadministratie) moeten wij beslissen of wij zelfstandig een Europese leider kunnen creëren of dat we een alliantie moeten aangaan om ons pan-Europees netwerk te vervolledigen;

. Kapitaalinzameling via netwerken: wij zullen onze strategie verder uitbouwen om onze kennis inzake het bijeenbrengen van kapitaal uit te dragen, d.w.z. het verkopen van levensverzekeringen, fondsen of discretionair
vermogensbeheer en de verkoop van andere producten via tussenpersonen alsmede eigen of gedeelde
distributienetwerken in Europa;

. Leasing, factoring, hypotheken en kredietverwerking en enkele andere activiteitenzullen aan een nauwgezet onderzoek worden onderworpen om te kijken wat hun potentieel is om uit te groeien tot Europese platforms voor Fortis.

Wij zullen geleidelijk de geselecteerde activiteiten uitbouwen om toonaangevende Europese posities te verwerven, door een combinatie van autonome groei en doelgerichte overnames of via allianties.

De regionale aanwezigheid van Fortis uitbreiden

Buiten Europa heeft Fortis belangrijke posities in de Verenigde Staten en in Azië, die goed zijn voor in totaal 27 procent van haar inkomsten en 15 procent van haar totale winst. Daar de posities op deze markten aanzienlijk verschillen naargelang hun aard en hun belang, moeten ze individueel opnieuw worden geëvalueerd en mogelijk opnieuw gewogen worden.

Fortis zal die internationale activiteiten uitbouwen die beantwoorden aan één van de volgende profielen:

. de activiteit en marktpositie is voldoende aantrekkelijk op zichzelf, en heeft het potentieel om een groter dan gemiddelde groei te laten zien;
. de activiteit is gebaseerd op een groeipotentieel op lange termijn van een markt of een regio en het risico dat wij nemen is redelijk gezien het investeringsrisico; . de aanwezigheid stelt ons in staat vaardigheden te ontwikkelen die wij in onze thuismarkten kunnen toepassen.

Zodra de prioriteiten bepaald zijn, zal Fortis beslissen zich geleidelijk terug te trekken uit posities die niet aan deze voorwaarden voldoen en de meest veelbelovende activiteiten verder te ontwikkelen.

Hoe brengen we dat allemaal tot stand?

De toekomstige route uitstippelen in Business strategieën is de belangrijkste taak die de aandacht van het Executive Committee vergt. Het nader uitwerken van de details van de strategie zal tijd vergen. Het is duidelijk dat de voorwaarde voor succes doelgerichtheid is. Alle activiteiten zullen worden geëvalueerd op hun potentieel om de positie van Fortis in de Benelux te versterken, om een Europees groeiplatform te helpen opbouwen of om groeipotentieel in de Verenigde Staten of in Azië te verwezenlijken. Wij zullen ons progressief terugtrekken uit activiteiten die op zichzelf misschien wel interessant zijn, maar die niet in de algemene strategie van de groep passen.

De organisatiestructuur van Fortis wordt aan een grondig onderzoek onderworpen om er voor te zorgen dat de Businesses volledige controle hebben over hun meest gevoelige bedrijfsmiddelen. Dat zal hen in staat stellen de ideale situatie van ondernemende bedrijven dichter te benaderen, die zelfstandig de dienstverlening aan hun specifieke klantengroepen kunnen nastreven. Samen met de publicatie van de jaarresultaten zullen we de algemene financiële doelstellingen voor Fortis herzien. We zullen de transparantie tijdens de komende jaren verhogen door het invoeren van specifieke doelstellingen per Business.

Het loon van het seniormanagement zal duidelijker worden gekoppeld aan de prestaties van hun Business en bovenal aan de algemene prestaties van Fortis. Het aantal managementlagen tussen de CEO en de frontlijnverkoop is teruggebracht. De besluitvormingsprocessen zullen verder worden gestroomlijnd en overlappingen in bevoegdheden tussen Fortis, haar verschillende Businesses en de nationale organisaties worden weggewerkt.

Wij zullen de consolidatie in de Europese financiële sector nauwgezet volgen om te kijken of er zich specifieke kansen voordoen die de implementatie van onze strategie kunnen versnellen.

Het belangrijkste is echter dat Fortis een echt klantgericht bedrijf wordt. Wij zijn ervan overtuigd dat het focussen op de dienstverlening voor de klant de eerste voorwaarde is voor het genereren van een aantrekkelijke en blijvende winstgroei, die Fortis tot een aantrekkelijke investering maakt en die kansen creëert voor onze mensen.

Samengevat

Fortis verplicht zich ertoe:

. van de behoeften van de klant haar belangrijkste zorg te maken;
. haar beloften waar te maken;
. de activiteitenmix opnieuw te evalueren om haar vermogen zo doeltreffend mogelijk in te zetten;
. veel efficiënter te worden, zowel op het vlak van kosten als op het vlak van inkomsten;
. groeiplatforms uit te bouwen in Europa en in andere regio's, om duurzame aandeelhouderswaarde te creëren.

Perscontacten :

Liliane Tackaert 32 (0)2 510 52 33
32 (0)75 52 09 30
Hilde Junius 32 (0)2 510 52 34
Jan-Willem ter Avest 31 (0)30 257 65 66
31 (0)6 51 190 617

Investor Relations :

Frank Dausy 32 (0)2 510 53 37
Gerard-Jan van Berckel 31 (0)30 257 65 46
Robert ter Weijden 31 (0)30 257 77 74

reageer via disqus

Nieuwsbank op Twitter

Gratis persberichten ontvangen?

Registreer nu

Profiteer van het gratis Nieuwsbank persberichtenfilter

advertentie