Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Ministerie van Sociale Zaken steunpunt suwi en Werkgelegenheid gemeenten

Inkoop en innovatie


Inkoop en innovatie


Steunpunt Suwi Gemeenten

Postbus 90801
2509 LV Den Haag
Anna van Hannoverstraat 4
Telefoon (070) 333 41 88
Fax (070) 333 40 85
www.gemeenteloket.minszw.nl


V o o r w o o r d

Voor u ligt de handreiking `Inkoop en innovatie'. Deze handreiking is bedoeld om gemeenten te ondersteunen bij hun rol als opdrachtgever, met name daar waar het de beïnvloeding van de reïntegratiemarkt betreft.
Beïnvloeding van de markt... Wij zijn net bezig de gehele inkoop op poten te zetten!, zult u misschien denken. Als de handreiking begin 2003 uitkomt, zijn veel gemeenten nog volop bezig om de inkoop van reïntegratietrajecten vorm te geven. Zij doen dat op een manier die past binnen het eigen gemeentelijk reïntegratiebeleid of, bij samenwerkende gemeenten, aan- sluit bij het beleid van de verschillende gemeenten. Toch zijn er diverse gemeenten die het inkoopproces al voor de tweede of zelfs derde keer gaan meemaken. Het is interessant om in dat geval deze handreiking door te nemen. Het kan uw blikveld verruimen of u doen besluiten om speciaal voor één bijzondere groep in te kopen. Het kan u stimuleren te experimenteren voor een van uw bijstandscategorieën en zodoende de reïntegratiemarkt uit te dagen om met nieuwe oplossingen en methoden te komen om specifieke categorieën te activeren en te reïnte- greren. Deze handreiking geeft aan wat u als opdrachtgever bij de inkoop kunt doen om cre- ativiteit en innovatie te stimuleren.
De theorie is gebaseerd op eerdere inzichten die bij andere inkooptrajecten zijn opgedaan door de overheid. Toch denken wij dat het ook op de gemeenten en de opdrachten voor de reïnte- gratiemarkt effect kan hebben.
Ik hoop dat u door deze handreiking geïnspireerd wordt om via uw inkoop innovatie te bevor- deren.
drs. J.H.M. Kok
Directeur Uitvoering Werk & Inkomen

---


4


I n h o u d s o p g a v e

Voorwoord 2
1 Inleiding 6
2 Theoretisch kader innovatief inkopen 8 2.1 Innovatie in reïntegratiediensten 8 2.2 Professioneel inkopen en aanbesteden 8 2.3 Innovatief inkopen 11 2.4 Een praktijkvoorbeeld uit de bouwwereld 13 2.5 Conclusie 14
3 Innovatief inkopen in de praktijk 16 3.1 Professioneel inkopen in de praktijk 16 3.2 Functionele inkoop 17 3.3 Risicoverdeling 18 3.4 Prikkels voor innovatie 19 3.5 Rolverdeling opdrachtgever/opdrachtnemer 21
4 Conclusies en aandachtspunten 24 Bijlage 1 Apeldoorn: het bouwproject voor ex-drugsverslaafden in Ierland 28 Bijlage 2 Amsterdam: niemand aan de kant 35 Bijlage 3 Emmen: activeringsproject Nieuw-Amsterdam en Veenoord 36 Bijlage 4 Roermond: integraal Wijkproject II 41 Bijlage 5 Geïnterviewde personen 45 Bijlage 6 Literatuurlijst 46


5



1
I n l e i d i n g
Gemeenten moeten met ingang van 2002 reïntegratietrajecten voor hun werkzoekenden zoveel mogelijk inkopen op de private reïntegratiemarkt. De achterliggende gedachte hierbij is dat marktwerking bijdraagt aan een effectieve en efficiënte reïntegratie van werkzoekenden. Deze veranderingen hebben veel teweeg gebracht. De gemeente heeft haar inkoop- en regie- functie moeten professionaliseren. Na deze interne professionaliseringsslag hebben de markt- partijen nu de ruimte voor productinnovatie. Het is een uitdaging voor zowel de aanbod- als vraagzijde van de reïntegratiemarkt om nieuwe methoden en producten te ontwikkelen. Reïntegratiebedrijven die deze uitdaging oppakken krijgen een voorsprong op de concurrentie. Zij kunnen met nieuwe en effectievere werkmethoden en producten beter aan de reïntegratie- vraag van gemeenten voldoen. Gemeenten zijn geholpen met deze nieuwe producten: zij kun- nen aan klanten een aanbod doen dat hen verder helpt in het vinden van een nieuwe baan of een andere zinvolle levensinvulling. Kortom, beide partijen zijn gediend bij productinnovatie. De vraag is nu wat de gemeenten als vragende partij kunnen doen om de reïntegratiemarkt tot innovatie uit te dagen.
Gemeenten zijn in 2002 volop bezig geweest met het verkennen van de markt en het aanbeste- den van reïntegratietrajecten. Contracten met reïntegratiebedrijven lopen niet meer oneindig door. Er wordt nu sterker gestuurd op resultaten. Het Steunpunt Suwi Gemeenten en StimulanSZ ondersteunen gemeenten bij de professionalisering van hun organisatie. Een volgende stap voor gemeenten is nu om in de markt niet alleen een hogere effectiviteit en efficiëntie, maar ook innovatie te stimuleren. Binnen de bestanden van de sociale diensten worden in toenemende mate groepen zichtbaar die een speciale aanpak nodig hebben om toegeleid te worden naar de arbeidsmarkt. De aanbieders moeten door het inkoopbeleid van gemeenten geprikkeld worden deze nieuwe aanpak te ontwikkelen. Wanneer een professioneel inkopende gemeente innovatie wil stimuleren, stelt dit eisen aan: · de wijze waarop zij haar vraag formuleert, · de risicoverdeling in de uitvoering van het contract, · de prikkels die zij inbouwt voor innovatie, · de rolverdeling tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Met deze handreiking wil het Steunpunt Suwi Gemeenten (SSG) gemeenten een handvat bieden om innovatie bij inkoop van reïntegratiediensten te stimuleren. Deze handreiking gaat vooral in op de rol van de gemeente als opdrachtgever.
6


De handreiking is als volgt opgebouwd:

In hoofdstuk 2 beschrijven we wat onder innovatief inkopen wordt verstaan. In hetzelfde hoofdstuk gaan we in op het begrip innovatie met betrekking tot reïntegratiediensten en behandelen we een aantal inzichten uit de theorie van innovatieve inkoop. We eindigen hoofd- stuk 2 met een aantal voorwaarden die aan het stimuleren van innovatie gesteld wordt. In hoofdstuk 3 analyseren we aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden in welke mate aan deze criteria in de huidige inkooppraktijk al wordt voldaan. In hoofdstuk 4 formuleren we ten slotte een aantal conclusies en aanbevelingen. In de bijlage staan de praktijkvoorbeelden van de gemeenten Apeldoorn, Amsterdam, Emmen en Roermond beschreven.


7


2
Theoretisch kader innovatief
inkopen
2.1 Innovatie in reïntegratiediensten
Het begrip innovatie wordt in de economie als volgt gedefinieerd:
1 Het op een nieuwe wijze toepassen van een bestaand product of werkwijze.
2 Het ontwikkelen van een geheel nieuw product of werkwijze. Met het innovatief inkopen van reïntegratiediensten bedoelen we dat gemeenten hun inkoop- proces en de uitvoering van reïntegratiediensten zo vormgeven, dat een nieuw reïntegratie- instrument of methodiek ontwikkeld wordt of dat bestaande instrumenten of methodieken op een vernieuwende wijze worden ingezet. Innovatie in dienstverlening is moeilijker hard te maken dan innovatie in producten of productiewijzen. Het is daarom moeilijk om precies aan te geven wanneer een aanpak of een reïntegratie-instrument `innovatief' is. Het doel van deze handreiking is ook niet om tot heldere criteria te komen voor innovatieve reïntegratiediensten. Het doel is om gemeenten handvatten te bieden om innovatie en vernieu- wing van reïntegratiediensten in de markt te stimuleren. Het professioneel inkopen van reïnte- gratiediensten is daarbij een noodzakelijke voorwaarde. In paragraaf 2.2 benoemen wij de fases van het inkoopproces. De opdrachtgever kan in de opeenvolgende fases prikkels inbou- wen om de innovatie in de markt te stimuleren. Binnen dit inkoopproces moet een aantal voorwaarden vervuld zijn om innovatie in de markt te stimuleren (zie 2.3). In paragraaf 2.4 laten we aan de hand van een voorbeeld uit het bouwbedrijfsleven zien dat deze voorwaarden betrekking hebben op de vormgeving van de inkoop en het contract en op de invulling van de opdrachtgeversrol bij het stimuleren van innovatie. 2.2 Professioneel inkopen en aanbesteden
Als we het hebben over professionele inkoop dan bedoelen we het inkopen en aanbesteden op basis van een eenduidig inkoopbeleid, daarop afgestemde processen en een goede inbedding van de inkoopfunctie in de organisatie. Kern van de inkoopfunctie is het inkoopproces zelf. Randvoorwaarden voor een professionele inkoop zijn een helder inkoopbeleid en adequate ondersteuning van bijvoorbeeld de IT-infrastructuur en het personeelsmanagement. Een pro- fessioneel inkoopproces kan als volgt schematisch worden weergegeven:
8


Figuur 1: inkoopproces (1)

Inventariseren Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken Nazorg

A a n b e s t e d e n Inkoopactiviteiten hebben, volgens de theorie van prof. dr. J. Telgen een kop en een staart en verlopen langs zeven fases. Deze fases zijn op alle inkoopprocessen toepasbaar en zijn dus algemeen en staan los van een in te kopen dienst of werk beschreven. In samenwerking met StimulanSZ heeft SSG een brochure ontwikkeld en uitgebracht waarbij de fases uit figuur 1 zijn vertaald naar de inkoop van reïntegratietrajecten (2). In negen stappen wordt de inkoop van reïntegratietrajecten uiteengezet, waarbij de hieronder toegelichte zeven fases goed herkenbaar zijn:

1. Inventariseren
Het verkennen van de eigen behoefte en van de mogelijkheden die de markt biedt.
2. Specificeren
Specificeren is het vertalen van de behoefte naar producteisen. Daarvoor moeten vragen worden beantwoord als: Wat wil mijn klant? Wat wil ik bereiken met de inzet van het product? Deze eisen worden zogenaamde functionele specificaties genoemd. Ook moeten eisen worden gedefinieerd aan hoe dat gewenste resultaat moet worden bereikt. Deze eisen worden zogenaamde technische specificaties genoemd. Verder kunnen logistieke eisen, onderhoudseisen, etc, worden genoemd. Het geheel aan wensen en eisen met betrekking tot de leverancier en het product wordt in een Programma van Eisen vastgelegd. In deze fase worden ook al de selectie- en gunningcriteria genoemd én de wijze waarop de gunningcriteria worden gewogen.
3. Selecteren
Er wordt een offerteaanvraag opgesteld met alle relevante informatie over de behoefte en de juiste vragen aan de leveranciers, gebaseerd op het Programma van Eisen. Op basis daarvan worden offertes beoordeeld en de leverancier gekozen (gegund). Vragen die daaraan vooraf gaan zijn: Bij welke leveranciers worden offertes aangevraagd? Bij de bekende leveranciers of zoeken we nieuwe leveranciers? Hoeveel leveranciers benade- ren we voor een offerteaanvraag (voorselectie)? Door een aanbestedingsprocedure in te gaan, wordt de noodzakelijke kennis van de markt vergroot.
1) `De vraag bedreven, bedrijven gevraagd'. Strategisch inkoopkader voor de Nederlandse overheid. www.minez.nl.

2) `Inkoopmodellen voor reïntegratieactiviteiten', oktober 2001, te downloaden via www.stimulansz.nl en de brochure `Inkopen van reïntegratietrajecten', te bestellen via StimulanSZ.
9


4. Contracteren

In een contract worden de wederzijds verplichtingen vastgelegd.

5. Bestellen
Op basis van het contract vindt de bestelling plaats volgens de daarin opgenomen voorwaarden en procedures.
6. Bewaken
Bewaking vindt op twee niveaus plaats. Op contractniveau worden de in het contract gemaakte afspraken op nakoming bewaakt. Deze afspraken kunnen betrekking hebben op de wijze van aanbrengen van klanten door de gemeente, de termijn waarbinnen de dienst moet worden geleverd, de wijze van rapporteren door het reïntegratiebedrijf, de wijze van factureren etc. Op bestellingenniveau moeten de individuele bestellingen worden bewaakt; bijvoorbeeld of de overgedragen klant binnen de afgesproken termijn aan een training kan beginnen. In deze fase worden facturen verwerkt en betalingen verricht. 7. Nazorg
Als er in de bewakingsfase problemen zijn geconstateerd, worden deze opgelost en wordt van de ervaringen geleerd voor volgende inkopen. Aanbesteden
Aanbesteden is een onderdeel van het inkoopproces. Het proces bestaat uit drie stappen: specificeren, selecteren en contracteren. Er bestaan verschillende vormen van aanbesteden: openbaar of onderhands, met of zonder voorafgaande leveranciersselectie, etc. In de keuze voor een bepaalde vorm van aanbesteden zijn lokale overheden gebonden aan de Europese regelgeving. De Europese aanbestedings- richtlijnen vormen het verplichte wettelijk kader waarbinnen inkoop en aanbesteding plaats dienen te vinden. De Europese aanbestedingsrichtlijnen hebben tot doel een transparante, non-discriminatoire en objectieve aanbesteding van overheidsopdrachten te bewerkstelligen. De verplichting tot Europees aanbesteden geldt alleen voor aanbestedingsplichtige organisa- ties als de kosten van de gemeentelijke reïntegratieopdracht een bepaalde drempelwaarde overschrijden, en is tevens afhankelijk van het type opdracht. Voor een uitgebreidere beschrijving van de Europese aanbesteding wordt verwezen naar het Model Inkoopbeleid van StimulanSZ (3). Daarnaast geldt de Nederlandse wetgeving zoals die staat in het SUWI-besluit. In dit besluit wordt geregeld dat UWV en gemeentebesturen een transparante en toetsbare aanbestedings- procedure moeten volgen, waarvoor zij meerdere offertes behoren aan te vragen op basis van vooraf vastgestelde criteria. Feitelijk gelden deze bepalingen voor de aanbesteding van reïntegratieopdrachten die onder de drempelwaarde liggen.
3) Model Inkoopbeleid, StimulanSZ, oktober 2001, te downloaden via www.stimulansz.nl
10


2.3 Innovatief inkopen

Het Ministerie van Economische Zaken heeft een inventarisatie gemaakt van de voorwaarden waaronder de overheid door middel van vernieuwend inkopen innovatie kan bevorderen en de prijs/kwaliteitsverhouding van producten, diensten en projecten kan verbeteren. Een en ander heeft geleid tot een strategisch inkoopkader voor de overheid. Rolverdeling opdrachtgever - opdrachtnemer
De wijze waarop de rolverdeling tussen overheid en opdrachtnemer wordt vormgegeven blijkt in belangrijke mate bepalend te zijn voor innovatie. Voor producten die de overheid zelf wil (blijven) uitvoeren, is samenwerking met private partijen een belangrijke voorwaarde voor innovatie. De overheid zelf brengt haar competenties en expertises in en zoekt voor de ontbre- kende competenties de juiste bedrijven erbij. De overheid is in detail betrokken bij de ontwik- keling en moet dus ook kennis in huis hebben om een verantwoorde uitvoering van uitbestede werkzaamheden te waarborgen.
Ten aanzien van de (overheids)taken die aan de markt worden overgelaten, kan de overheid vernieuwing stimuleren. Nieuwe activiteiten worden door de private markt uitgevoerd. De overheid stimuleert nieuwe producten door vóórop te lopen in de markt bij het kopen en testen van nieuwe producten. De overheid investeert niet zelf in het opbouwen van expertise maar is voortdurend alert op voor de overheid(sdoelen) nuttige innovatie en daagt de markt uit. De overheid profileert zich ook als zodanig. Dit kan zij doen door samenwerking tussen markt- partijen te stimuleren.
Bij reïntegratiediensten is sprake van diensten en instrumenten die soms gedeeltelijk zelf door de gemeenten worden uitgevoerd en diensten en instrumenten die door de gemeenten worden uitbesteed. De keuze tussen `wat doe ik als gemeente nog zelf en wat besteed ik uit', verschilt per gemeente. In de WIW (artikel 8, lid 1 en 2) staat dat gemeenten de taken die worden ver- richt in het kader van de WIW zoveel mogelijk moeten laten verrichten door een natuurlijk persoon dan wel rechtspersoon. Een uitzondering hierop vormen de werkzaamheden in het kader van de dienstbetrekkingen. Tot de invulling van de woorden `zoveel mogelijk' is met de circulaire van 4 september 2002 een aanzet gegeven. Een voorbeeld van het ontwikkelen van een nieuw product is het volgende. In artikel 9 van de Suwi-wet staat beschreven dat (ondermeer) de gemeenten bevorderen dat de werkzoekende een klantmanager krijgt toegewezen. Stel dat een gemeente het klantmanagement zelf wil uit- voeren, waarbij de diagnose een belangrijk onderdeel is. Wanneer deze gemeente bijvoorbeeld innovatie in diagnosemethodieken wil stimuleren, zou zij dit in samenwerking met markt- partijen kunnen oppakken. De rol van de gemeente kan in dit geval ertoe leiden dat zij de markt aanmoedigt om samen met haar een nieuw of een vernieuwd product te ontwikkelen. Het ontwikkelen van een nieuwe begeleidingsmethodiek of bemiddelingsinstrument ontstaat vaker in de markt. Gemeenten zullen deze innovatie eerder overlaten aan de markt vanuit de veronderstelling dat hier juist de meerwaarde zit van de marktwerking. Hier kan de gemeente als opdrachtgever een afwachtende rol kiezen of juist met een pro-actieve houding als stimulator optreden en de markt tot innovatie uitdagen.
11


Naast deze keuze voor de invulling van de opdrachtgeversrol, kan de overheid innovatie

stimuleren door in het inkoopproces aan een aantal voorwaarden te voldoen. Het gaat dan om:
1 Het functioneel formuleren van de inkoopbehoefte;
2 Een goede risicoverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer;
3 (Financiële) prikkels die vernieuwing en samenwerking tussen partijen stimuleren. We lichten deze punten toe.
Functionele vraagformulering
Een belangrijke voorwaarde voor innovatie is dat de overheid haar inkoopbehoefte functioneel specificeert. Om de aanbieders te stimuleren het gewenste productaanbod te geven, is de manier waarop de overheid haar vraag formuleert van groot belang. In de vraag van de over- heid moet de nadruk liggen op de functionele behoefte en niet op de technische vorm die daarbij kan passen. Kort geformuleerd komt het neer op de vraag: Wat heb ik nodig om mijn doel te bereiken?
Voorbeeld: de functionele behoefte van de meeste werknemers is dat ze op het werk een kopje koffie kunnen drinken.Voor de bevrediging van deze behoefte is het van minder belang of een cateringbedrijf het kopje koffie levert of dat de werkgever een koffiezetapparaat aan- schaft (technische producteisen). Het stellen van technische producteisen moet zoveel mogelijk worden voorkomen. Door de vraag op een functionele wijze te formuleren, is het de aanbieder duidelijk wat het uiteinde- lijk doel van de koop is. Hierdoor krijgt de aanbieder de ruimte zijn kennis en expertise te benutten om de aanbesteder een innovatieve oplossing voor zijn probleem te bieden. De functionele prestatie-eis leidt ook tot een andere manier van kijken naar de kosten. Er wordt gekeken naar de totale levensduurkosten van concept tot en met het onderhoud (integrale kosten = aanschafkosten + kosten inkoopproces + onderhoud en exploitatie en afbouw). Voorbeelden uit de praktijk van de sociale dienst zijn in onderstaande tabel opgenomen. Definitie van eisen Definitie van kosten Technisch Functioneel Technisch Functioneel Taalcursus NT2 Voldoende kennis van Cursusprijs voor Kosten per traject de Nederlandse taal om x-aantal lessen resulterend in een volwaardig aan de Kosten docent bepaald niveau Nederlandse samenleving Kosten lesmateriaal deel te kunnen nemen Vakopleiding X Vergroten van vakkennis Cursusmateriaal Kosten per afgerond Stagekosten traject Kosten van coaching Deelnemers toeleiden Bevorderen van Kosten van intake, Kosten per traject naar vrijwilligerswerk maatschappelijke oriëntatie, testen, per maand participatie toeleiding, etc.
12


Goede risicoverdeling

Bedrijven die een innovatief product of een innovatieve aanpak ontwikkelen, lopen vaak grote (financiële) risico's. Er is onzekerheid over de effecten van het nieuwe product en over de vraag of er afnemers voor te vinden zijn. Wanneer de overheid innovatie wil prikkelen dan kan zij dit doen door een deel van de financiële risico's te dragen of door zich als afnemer van het nieuwe product of methodiek garant te stellen en daarmee voorop te lopen in de markt. Bij innovatieve reïntegratiediensten ligt het dan ook voor de hand om voor `no cure, less pay' te kiezen en een zekere instroom van cliënten te garanderen. Ook de duur van het contract is een belangrijk risico voor bedrijven. Bij korte contracten zal men minder geneigd zijn te investe- ren dan bij langlopende contracten.
(Financiële) prikkels voor vernieuwing en samenwerking Ten slotte is het belangrijk om de bij de inkoop van innovatieve producten voldoende prikkels tot innovatie in te bouwen. Dit kan bijvoorbeeld door in de gunning een innovatieve aanpak als gunningscriterium op te nemen en door een vernieuwend product hoger te belonen dan een standaardproduct of aanpak.
2.4 Een praktijkvoorbeeld uit de bouwwereld
Veel ervaring met innovatief inkopen is opgedaan bij de overheid. Het meest sprekend zijn de voorbeelden uit de bouwwereld, waarbij het gaat om de invulling van de rol van de overheid als opdrachtgever.
Door als overheid met marktpartijen samen te werken en samenwerking tussen partijen te bevorderen kan efficiëntiewinst en meerwaarde worden bereikt. We beschrijven een voorbeeld van samenwerking tussen de overheid (publiek) en de markt (privaat) uit een andere sector: de hogesnelheidslijn (HSL) Zuid en de Betuweroute. Bij de HSL Zuid was overeengekomen dat één bedrijf (of een samenwerkingsverband van bedrijven) de rails, de bovenleiding én andere voorzieningen (de bovenbouw) zou aanbrengen op de spoorbaan. Tevens zou dit bedrijf het onderhoud ervan verzorgen. Het bedrijf wordt niet betaald voor de kosten van de bouw en het onderhoud als zodanig, maar ontvangt gedurende de contracttijd van dertig jaar jaarlijks een bijdrage voor de beschikbaar- heid van het traject. Deze werkwijze stimuleert het bedrijf om een goede afweging te maken tussen investeringen in bouw en onderhoud, en tevens om het onderhoud efficiënt te doen. De verwachting is bovendien dat de jaarlijkse bijdrage gefinancierd kan worden uit de vergoeding die spoorvervoerders aan de overheid moeten betalen om de hogesnelheidslijn te mogen gebruiken.
De bedrijven die de bouw en het onderhoud gaan realiseren, zijn ook bij de stationsontwikke- ling betrokken. Met de verhuur van kantoren en winkels bij de stations valt zelfs zoveel te verdienen dat de bouw van de stations daarmee kan worden betaald. Dit concept is in de Franse stad Lille met succes toegepast.

13


In dit voorbeeld zitten de volgende opmerkelijke aspecten:


1 De aanbesteder verwoordt zijn wensen in functionele termen. Zo wordt het bedrijf niet gevraagd de rails, bovenleiding en voorzieningen aan te brengen (= technische vraagstelling), maar is de vraag gericht op het doel, namelijk het beschikbaar zijn en houden van een spoortraject.

2 De opdrachtverlener geeft speelruimte vrij voor wat betreft de wijze van investeren in relatie tot de onderhoudskosten. De uitvoerder wordt hierdoor geprikkeld mee te denken in het vinden van een oplossing voor het probleem van de opdrachtgever, namelijk het waarborgen van een voorziening en het onderhoud ervan tegen zo laag mogelijke kosten.
3 Samenwerking tussen partijen wordt bevorderd doordat het bedrijf zowel de bouw, evenals het onderhoud moet realiseren. Waarschijnlijk zal het bedrijf doen waar het goed in is (bijvoorbeeld de bouw) en expertise opzoeken bij een ander bedrijf dat als kern- competentie onderhoud heeft. Daarmee worden de producten van de afzonderlijke uitvoerders integraal in de keten van de gewenste dienstverlening geplaatst.
4 De overheid beloont het bedrijf voor zijn innovatieve aanpak door het ook te betrekken bij de stationsontwikkeling. Dat biedt het bedrijf mogelijkheden kennis en expertise op te bouwen voor nieuwe, vergelijkbare trajecten waardoor het een voorsprong op de concurrerende markt kan verwerven. Daartegenover wordt gebruik gemaakt van de expertise van het bouw-/onderhoudsbedrijf en hun ervaringen in de afstemming in de keten. Door het bedrijf gedurende een contracttijd van dertig jaar een bijdrage te geven voor de beschikbaarheid van het traject, weet het bedrijf zich over een langere termijn verzekerd van middelen, mits natuurlijk aan de voorwaarden is voldaan. Het betekent wel dat er van een zekere risicospreiding sprake is voor wat betreft investeringen op korte termijn.

5 De opdrachtgever blijft nauw betrokken bij het project en zoekt ook zelf naar mogelijk- heden om de kosten te drukken door ondermeer verhuur van kantoren en winkels bij de stations, en door het opleggen van heffingen aan spoorvervoerders. De opdrachtgever betrekt de opdrachtnemer bij de ontwikkelingen die voor het bedrijf, ook voor de toekomst, zeer interessant kunnen zijn. In de relatie wordt ruimte geboden voor eigen invulling.
2.5 Conclusie
Zoals blijkt uit het voorgaande is de wijze waarop de inkoop en het contract worden vormgegeven enerzijds en de invulling van de opdrachtgeversrol anderzijds belangrijk bij het stimuleren van innovatie. Bij het invullen van een innovatief inkoopproces gaat het om de volgende aspecten:

1 Functionele vraagformulering; verwoordt de aanbesteder zijn wensen in functionele termen? Prikkelt hij de uitvoerder mee te denken in het vinden van een oplossing voor het probleem van de opdrachtgever?

2 Risicoverdeling tussen partijen; zijn partijen bereid in vernieuwing te investeren? Worden er afspraken gemaakt om financiële risico's te spreiden?
3 (Financiële) prikkels voor innovatie en samenwerking; wordt innovatie beloond? Zijn er andere wegingsfactoren/gunningscriteria van toepassing? Hanteert de gemeente instroomgaranties?

14


Bij het invullen van de opdrachtgeversrol gaat het met name om:


4 De rolverdeling tussen gemeente en marktpartijen. Is er sprake van samenwerking tussen opdrachtgever en de opdrachtnemer bij het ontwikkelen van nieuwe diensten of bij meer sturing op afstand? Profileert de gemeente zich als een organisatie die voorop wil lopen bij de ontwikkeling van nieuwe producten?
In hoofdstuk 3 illustreren we deze vier kenmerken aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden.


15


3
Innovatief inkopen
in de praktijk
Veel gemeenten hebben eind 2002 al in meer of mindere mate ervaring opgedaan met het inkopen van reïntegratiediensten. De resultaten van deze inkoop zijn op dit moment in veel gevallen nog niet inzichtelijk. Ook is nog niet duidelijk in welke mate deze inkoop heeft geleid tot innovatie in de reïntegratiedienstverlening. Aan de hand van een aantal praktijk- voorbeelden kunnen we wel onderzoeken in welke mate gemeenten bij de inkoop voldoen aan de criteria die voor innovatieve inkoop gelden. We hebben praktijkcases onderzocht van de gemeenten Apeldoorn, Amsterdam, Emmen en Roermond. De beschrijvingen treft u in de bijlagen aan. Aan de hand van deze cases illustreren we hoe in de praktijk invulling wordt gegeven aan de voorwaarden voor innovatieve inkoop: · functioneel inkopen;
· goede risicoverdeling;
· prikkels voor innovatie;
· de rolverdeling tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Uitgangspunt voor innovatief inkopen is, zoals aangegeven, dat gemeenten wel al bezig zijn met de professionalisering van de inkoop. 3.1 Professioneel inkopen in de praktijk
In het theoretisch kader definieerden we professionele inkoop als het proces van inkopen en aanbesteden op basis van een eenduidig inkoopbeleid, de daarop afgestemde processen en een goede inbedding van de inkoopfunctie in de organisatie. Voorafgaand inkoopbeleid opgesteld
Uit de praktijkvoorbeelden komt het beeld naar voren van gemeenten die de uitgangspunten van hun inkoopbeleid hebben bepaald en op basis daarvan het proces van inkoop en aanbeste- den vormgeven. De gemeenten Amsterdam en Roermond hebben hun trajecten aanbesteed voor specifieke doelgroepen, gebaseerd op een meer of minder diepgaande bestandsanalyse. De gemeenten Emmen en Apeldoorn hebben specifieke projecten voor een specifieke doel- groep aanbesteed.
Bestek en heldere aanbestedingsprocedure Alle vier de gemeenten in dit onderzoek hebben een bestek opgesteld op basis waarvan zij bedrijven om offertes hebben gevraagd. De meeste gemeenten hebben gekozen voor een onderhandse aanbestedingsprocedure waarbij een aantal reïntegratiebedrijven gericht benaderd is voor het uitbrengen van offertes. Alleen Amsterdam heeft gekozen voor een uitgebreide pro- cedure met een advertentie en een selectie- en gunningsfase.
16


Beoordeling partijen aan de hand van selectie- en gunningscriteria

Er zijn door alle gemeenten prestatie-eisen geformuleerd op basis waarvan de offertes worden beoordeeld en de selectie en gunning plaatsvindt. Het algemene beeld is dat belangrijke crite- ria bij de weging van de gunningscriteria zijn: kennis van en affiniteit met een bepaalde doel- groep en problematiek, de (visie op de) methodieken, en de ideeën die de aanbieder zelf heeft over samenwerking in het project. Verder is te zien dat gemeenten de ervaringen die men in het verleden had, nu objectiveerbaar proberen te maken waardoor de weging transparanter wordt.
Gemeenten zoeken nog naar mogelijkheden om (jonge) bedrijven die nog niet kunnen bogen op veel ervaring en aansprekende resultaten, toch bij de aanbestedingsprocedure te betrekken, c.q. deze niet uit te sluiten.
3.2 Functionele inkoop
Veelal functionele vraagformulering
De wijze waarop de gemeenten in de praktijkvoorbeelden hun vraag formuleren, is in grote mate als functioneel te omschrijven. Gemeenten geven aan voor welke doelgroep zij dienstver- lening zoeken en wat het beoogde resultaat van deze dienstverlening is. Aan de aanbieders wordt veel ruimte geboden om zelf een voorstel te doen voor de aanpak. Soms wordt wel aan- gegeven welke instrumenten daarbij kunnen worden ingezet, maar ook in die gevallen zie je dat er ruimte wordt geboden om zonodig zelf aanvullende activiteiten te verrichten of naar eigen inzicht in te kopen.
Ook zijn wij ook zeer gespecificeerde (technische) vraagstellingen tegengekomen. De gemeente weet dan precies wat er nodig is voor de groep klanten en nodigt één partij uit om te doen wat nodig is. Door zo'n gespecificeerde vraagstelling daag je bedrijven nauwelijks uit om een andere werkwijze toe te passen.
Amsterdam en Roermond: voorbeelden van functionele vraagformulering De gemeente Amsterdam bijvoorbeeld zoekt voor klanten die sociale activering nodig hebben een `sociale activeringsmakelaar` die een match kan maken tussen klant en in te zetten instrumenten. Daarbij wordt een aantal criteria genoemd waaraan de `makelaar' moet voldoen. Die criteria zijn gericht op deskundigheid, betrokkenheid en kennis van de doelgroep en het aanbod van de sociale activeringsinstellingen (de zogenaamde sociale kaart). Er wordt een beschrijving gegeven van mogelijk in te zetten instrumenten, maar er wordt ook duidelijk gemaakt dat eigenlijk alle instrumenten inzetbaar zijn die de doelgroep nodig heeft om een eerste stap richting werk te zetten. De inzet van de instrumenten is ter afweging van de makelaar.
De in te kopen diensten worden omschreven als:
1 Diagnose en reïntegratieplan;

2 Begeleiding gedurende het traject;

3 Duurzame plaatsing op werk, traject naar werk of sociale activering. Ook de gemeente Roermond hanteert een open en daarmee functionele vraagformulering. In haar bestek vraagt zij om een aanbod voor 130 reïntegratietrajecten voor klanten uit de twee zogenaamde kanswijken. Deze trajecten moeten leiden naar werk of sociale activering. Net als
17


Amsterdam geeft ook Roermond een verwijzing naar mogelijk in te zetten instrumenten, maar

laat zij de invulling hiervan aan de aanbieder over.

Emmen: technische eisen naast een functionele vraag De gemeente Emmen vraagt, onder verwijzing naar het profiel van de doelgroep de volgende dienstverlening aan het reïntegratiebedrijf:
1 De opdrachtnemer bevordert voor deze groep mensen de maatschappelijke participatie, vergroot en houdt het aanwezige arbeidspotentieel in stand en pakt het sociaal isolement aan door maatschappelijk zinvolle activiteiten;
2 De opdrachtnemer dient het gehele traject vorm te geven. (Hiermee wordt een beroep gedaan op de creativiteit van de opdrachtnemer.);
3 De gehele uitvoering valt onder verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer, ook indien sprake is van onderaanneming;

4 Er wordt uitgegaan van een integrale aanpak. Aan de uitvoering van het project is wel een aantal voorwaarden ofwel technische prestatie- eisen verbonden:

1 Het gehele project dient in de wijk ten uitvoer worden gebracht;
2 De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de deelnemersregistratie;
3 Samenwerking moet gezocht worden met lokaalopererende instellingen, indien nodig wordt gebruik gemaakt van door de gemeente ingekochte producten bij deze instellingen;
4 De deelnemers kennen geen wachttijden. De inzet van andere instellingen kan niet leiden tot tussentijdse prijsverhogingen.
3.3 Risicoverdeling
Uit de praktijkvoorbeelden blijkt dat twee gemeenten een relatief groot risico neerleggen bij de reïntegratiebedrijven. Dit geldt in hoge mate voor het instroomrisico en de contractduur en in mindere mate voor het uitstroomrisico. Het instroomrisico
De gemeenten Amsterdam en Roermond geven geen instroomgaranties aan reïntegratiebedrij- ven. Het ontbreken van instroomgaranties kan voor reïntegratiebedrijven een belemmering zijn om te investeren in een vernieuwende aanpak of verhinderen dat zij sowieso hun diensten aan- bieden.
In de gemeente Roermond is gebleken dat bedrijven hierdoor in elk geval niet bereid zijn om hun diensten lokaal aan te bieden. Deze gemeente overweegt daarom om toch afspraken te maken over een minimale instroom van klanten. De gemeenten Emmen en Apeldoorn bieden wel een instroomgarantie. Uitstroomrisico bij meetbare uitstroom bij reïntegratiebedrijf, bij moeilijk meetbare uitstroom bij gemeente De wijze waarop de uitstroomrisico's worden verdeeld, blijkt in de praktijk sterk samen te hangen met de meetbaarheid van het eindresultaat. Naarmate het eindresultaat makkelijker
18



meetbaar is (bijvoorbeeld plaatsing op werk) wordt ook meer op basis van dit eindresultaat

gefinancierd. Hiermee draagt de contractpartner een groot financieel risico. Wanneer het eind- resultaat minder goed meetbaar is, bijvoorbeeld bij sociale activering, wordt meer overgegaan op inputfinanciering en loopt de contractpartner dus ook minder risico. Zo hanteert de gemeente Amsterdam voor trajecten directe bemiddeling en trajecten naar werk een vrijwel volledige resultaatfinanciering waardoor het risico in grote mate bij de aanbieder ligt, terwijl de sociale activeringsmakelaar ook wordt afgerekend op basis van een aantal tussenproducten. De gemeente Emmen heeft geen meetbare eindkwalificaties voor haar sociale activeringstra- jecten gedefinieerd. Dit heeft tot gevolg dat de gemeente niet op uitstroomresultaten kan afre- kenen. Het uitstroomrisico ligt daardoor in hoge mate bij de gemeente. De trajectplannen bestaan uit een reeks programmaonderdelen. De regie-unit van de dienst volgt wekelijks per cliënt de voortgang van de trajectplannen. Na `oplevering' van het programmaonderdeel wordt met het reïntegratiebedrijf afgerekend. Dit vraagt van de gemeente dat zij nauw bij de uitvoe- ring van het project is betrokken. Bovendien vereist dit een open informatie-uitwisseling tus- sen alle betrokken partijen. Inmiddels (december 2002) heeft de gemeente wel eindkwalifica- ties benoemd (x-aantal uren per week, gedurende een y-aantal maanden sociaal actief, toelei- ding naar werk, toeleiding naar een opleiding). Contractduur relatief kort
De gemeenten uit de praktijkvoorbeelden hanteren een relatief korte contractduur. De gemeen- te Amsterdam hanteert in principe contracten voor een jaar. Ook Roermond kent éénjarige contracten. Om nieuwe bedrijven te leren kennen en ook om hen de kans te geven zich te bewijzen, worden vooralsnog ook wel contracten voor twee jaar afgesloten. Zodra er meer zicht bestaat op de resultaten, is de gemeente voornemens jaarcontracten af te sluiten. Bedrijven die zich hebben bewezen, zullen zich bij de selectie en gunning dan vanzelf onderscheiden, is de redenering. De gemeente Emmen heeft een contract gesloten voor de duur van twee jaar.
Verdeling van het financiële risico
De gemeente Apeldoorn heeft een nog relatief nieuwe begeleidingsaanpak ingekocht. Enkele jaren geleden stond de gemeente Apeldoorn samen met de provincie Gelderland aan de wieg van dit innovatieve project. De provincie en de gemeente hebben voor de financiering van dit project gezorgd. Het project kreeg hierdoor de kans zich te bewijzen, met een voor beide partijen aanvaardbaar financieel risico. Nu het project zich heeft bewezen, doet het mee in de reguliere aanbestedingsprocedure van Apeldoorn en betaalt Apeldoorn de reguliere prijs. Het reïntegratiebedrijf moet zich aan de minimale uitstroomprestatienorm van 55% houden.
3.4 Prikkels voor innovatie
In de beschreven voorbeelden hebben de vraagformulering, het proces van inkoop, de weging van de selectie- en gunningscriteria prikkels tot innovatie in zich. Vanuit andere aanbeste- dingspraktijken blijkt dat naarmate er meer ruimte en waardering voor creativiteit wordt gegeven, er nieuwe werkwijzen en methodieken worden ontwikkeld of bestaande methodieken op een andere wijze worden toegepast. Hierdoor kunnen aanbieders zich aangetrokken voelen om te offreren.

19


Expliciet inkopen van een `innovatief' product

Voor de gemeente Amsterdam kan het aantrekken van een makelaar sociale activering als een prikkel voor innovatie worden gezien. De makelaar moet het (vaak lokale) aanbod door `onderaanneming' in stand houden en de professionaliteit bevorderen. De achtergrond van deze stellingname is als volgt:
Op dit moment heeft Amsterdam veel kleine contracten. Dat is moeilijk te sturen en te beheer- sen. Bovendien blijkt uit het aanbestedingstraject dat met name de kleinere aanbieders door de formele bepalingen met betrekking tot de privacy en klachtenwetgeving buiten de boot vallen. Juist die kleinere aanbieders zijn vaak vernieuwend en kunnen slagvaardig op nieuwe ontwik- kelingen inspelen. Zij zijn veelal nog bezig met de ontwikkeling hiervan. Ook hebben kleinere bedrijven als organisatie nog niet altijd ervaring. Amsterdam heeft daarom de ervaring van de medewerkers als criterium opgenomen.
`Innovatie in de aanpak' als gunningscriterium Innovatie kan gestimuleerd worden door een vernieuwende aanpak in belangrijke mate te laten meewegen bij de beoordeling van offertes. De vier gemeenten in ons praktijkonderzoek komen hier in zekere mate aan tegemoet. Bij alle vier de gemeenten is de aanpak één van de gunningscriteria. Zo let Amsterdam bij de beoordeling van de sociale activeringsmakelaar met name op verwachte effectiviteit, maatwerk en creativiteit. Belangrijk aspect bij de weging is ook de wijze waarop de aanbieder met de aanbieder Werk en met het stadsdeel wil afstemmen. De gemeente Emmen heeft bij de weging van de gunningcriteria een zwaar gewicht toegekend aan kennis van en aantoonbare ervaring met de doelgroep, de integrale aanpak (samenwerking tussen reïntegratiebegeleiders, psychologen, etc.) en de voorgestelde wijze van aanpak. In Roermond zit de beloning voor innovatie ingebakken in de gunning van de opdracht. Bij de weging van de selectiecriteria speelt het aspect van innovatie en vernieuwing een nadrukkelijke rol. Er wordt expliciet naar de visie van de aanbieder gevraagd. Op basis daarvan vormt de gemeente zich een beeld van de methodes. De gemeente wil een antwoord op de vraag hoe ver men wil gaan om mensen aan de slag te krijgen. Kortom, hoe onorthodox wil men werken om het doel te realiseren?
Ook Apeldoorn heeft innovativiteit als gunningscriterium in het Programma van Eisen opgenomen. Dit heeft geleid tot twee projecten, uitgevoerd door twee reïntegratiebedrijven die een relatief vernieuwende werkwijze toepassen. Het bouwproject onderscheidt zich nog steeds door de aanpak en het hoge uitstroompercentage (90%). Financiële prikkels voor innovatie
Ook door de financieringssystematiek wil Amsterdam vernieuwing stimuleren. Dat gebeurt door het inzetten van een budget voor inkoop van trajecten, naast de begeleidingskosten en dergelijke. Momenteel worden de tussentijdse resultaten op basis van een klant-/uurtarief aan de onderaannemers betaald. Gezocht wordt naar mogelijkheden om de makelaar een integraal budget voor de uren en de instrumenten te verstrekken, en op basis van voortgangsrapportages en resultaten af te rekenen. De opdrachtgever geeft dan meer ruimte aan de aanbieder voor de inhoudelijke invulling op detailniveau.
Ook Roermond gebruikt financiële prikkels om vernieuwing in de aanpak te stimuleren. Dit komt tot uitdrukking in de wijze waarop de trajecten worden (voor)gefinancierd en door
20



de verstrekking van een bonus bij het behalen van het gewenste resultaat. Om de creativiteit

binnen de uitvoering van het traject te stimuleren, wordt een integrale trajectprijs overeen- gekomen. Binnen de trajectprijs vult de aanbieder zelf in welke diensten voor de klant nodig zijn in relatie tot de wijkbehoefte. Het reïntegratiebedrijf zal daarvoor moeten samenwerken met andere (contract)partners in de keten én met de wijk teneinde efficiency en de effectiviteit te behalen.
Stimuleren tot samenwerking
Zowel Amsterdam als Roermond stimuleren de aanbieders om samen te werken met andere reïntegratiebedrijven. Roermond stimuleert bestaande en nieuwe aanbieders afspraken te maken over de aanpak van de vraag van de klant. Sterker: de aanbieder is verplicht de dienstverlening van andere contractpartners, indien geschikt, in zijn werkwijze in te bouwen. Samenwerken is ook een prikkel omdat het inzicht verschaft in de werkwijze en kwaliteit van de gemeente en de andere partijen binnen de integrale aanpak. Sommige aanbieders ervaren die transparantie als bedreigend. Zij zullen wellicht afhaken. Omdat werkwijze en kwaliteit zichtbaar worden, zullen andere aanbieders zich richten op hun kernkwaliteiten, en daardoor krachtiger worden en sterker kunnen concurreren. Bedrijven die deze prikkel aandurven en de nek durven uitsteken, worden door Roermond beloond door hun opdrachten te gunnen. Een prikkel voor aanbieders is bovendien dat het risico van leegstand in trajecten vermindert door de verplichting voor aanbieders om, indien mogelijk, binnen bestaande contracten in te kopen. Amsterdam stimuleert de makelaar sociale activering samen te werken met de regiona- le en lokale aanbieders van sociale activering en met de trajectpartner Werk die klanten een traject naar werk aanbiedt. Dit laatste doet de opdrachtgever door instroom in een traject naar werk als afrekenbaar eindproduct voor sociale activering op te nemen.
3.5
Rolverdeling opdrachtgever/opdrachtnemer
In paragraaf 2.3 wordt geschetst hoe de overheid creativiteit en innovatie in de markt kan bevorderen door bewust de eigen rol als opdrachtgever vorm te geven. Genoemd zijn vergaande samenwerking met de opdrachtnemer of de bevordering van samenwerking tussen marktpartijen. De reden om bewust stil te staan bij deze invulling van de opdrachtgeversrol is duidelijk.
De verantwoordelijkheid van de gemeente om het reïntegratiebeleid effectiever vorm te geven is groot. Dat betekent dat gemeenten steeds meer gedwongen worden stil te staan bij de vraag, hóé dit vorm te geven. Denk daarbij aan groepen voor wie de afstand tot de arbeidsmarkt ver lijkt. Een vaak gehoorde opmerking is dat regulier werk voor veel uitkeringsgerechtigden een stap te ver is en dat doelen in het kader van sociale activering hier het alternatief zijn. Met name in deze problematiek kan de markt zijn tanden zetten. De effectiviteit van het beleid kan worden vergroot naarmate de gemeente hierin duidelijker de regie neemt. De gemeente heeft er dus groot belang bij dat de markt creatieve en innovatieve werkwijzen of nieuwe producten ontwikkelt. Om deze reden is het voor de gemeente essentieel om de eigen rol als opdrachtgever goed te doordenken. In de praktijk blijkt dat gemeenten aarzelend invulling geven aan deze brede betekenis van de opdrachtgeversrol. Tot nu toe is de opdracht-
21


geversrol beperkt tot het regisseren van project- en communicatiestructuren van bestaande

contractpartners, in de wijk of de regio waarin wordt gewerkt. Ook is gebleken dat alle onder- zochte gemeenten zich sterk bewust zijn van hun nieuwe opdrachtgeversrol in de betekenis van het sturen op het nakomen van de gegunde opdracht. Amsterdam: opdrachtgever en samenwerken
De gemeente Amsterdam positioneert zichzelf als de opdrachtgever die volgt, bewaakt en bijstuurt, aan de hand van de afspraken en de resultaten die in het contract zijn vastgelegd. De opdrachtgever plaatst zich daardoor op afstand van de opdrachtnemer in die zin dat hij zich met de inhoudelijke, c.q. technische invulling zo weinig mogelijk bemoeit. De opdrachtgever verwacht de nodige inzet en inbreng als het gaat om samenwerking. Daarom wordt van de aanbieder (de potentiële sociale activeringsmakelaar) gevraagd te omschrijven hoe hij de samenwerking met de opdrachtnemer Werk en met de gemeente ziet. Van deze sociale activeringsmakelaar wordt ook verwacht dat hij participeert in het reguliere overleg tussen onder andere het stadsdeel en de sociale dienst over de voortgang van sociale activering binnen de regio. In dat overleg wordt, bijvoorbeeld op basis van de kwartaalrap- portages, besproken in hoeverre het aanbod voldoet aan de vraag, hoe de instroom op het lokale aanbod loopt en wat de succesratio's van de verschillende instrumenten zijn. Daarnaast beschikt de `makelaar' over financiële middelen om de ontwikkeling van nieuwe producten en werkwijzen te ondersteunen. De verwachting is dat deze vorm van samenwer- king bijdraagt aan de effectiviteit van de aanpak. Emmen: opdrachtgever op afstand
De gemeente Emmen heeft de verantwoordelijkheid voor het sociale activeringsproject bij het reïntegratiebedrijf neergelegd. Het reïntegratiebedrijf kan binnen het contract haar eigen plan trekken en haar eigen creativiteit optimaal benutten. Toch laat de gemeente het reïntegratiebe- drijf niet volledig zijn gang gaan. Zolang meetbare uitstroomcriteria ontbreken, is sturing op het eindresultaat van het traject onmogelijk. Na de nodige opstartproblemen heeft Emmen nu alle vertrouwen in het product van het reïntegratiebedrijf en wil ze de samenwerking met het bedrijf voortzetten. In het nieuwe contract zullen duidelijke eindkwalificatie-eisen aan een tra- ject worden gesteld. Het financiële risico voor de realisatie van het traject zal dan niet meer bij de gemeente liggen, zoals nu het geval is, maar bij het reïntegratiebedrijf. Roermond: heldere regie- en opdrachtgeversrol Roermond wil een heldere relatie met de aanbieders vormgeven vanuit haar regie- en opdrachtgeversrol. Daarom stuurt zij op basis van output. Daarnaast geeft Roermond zichzelf een rol in de mede-ontwikkeling van de netwerkvorming en afstemming van ondersteunings- functies, gerelateerd aan de wijkgerichte aanpak. De gemeente regisseert de inrichting van de projectorganisatie en zorgt voor de randvoorwaarden om tot een goede communicatie en informatie-uitwisseling te komen. In de projectorganisatie participeren alle accountmanagers van de gesubsidieerde en gecontracteerde instellingen. Daarnaast heeft de gemeente op wijk- niveau een sturende en aanjagende rol en is zij intermediair tussen alle betrokken instellingen bij het project en de opdrachtnemer.

22



Apeldoorn: de faciliterende opdrachtgever

Apeldoorn heeft bij het Ierse drugsverslavingstraject een faciliterende rol. Voor het welslagen van dit project is het belangrijk dat de deelnemers aan alle randvoorwaarden voldoen (de klant moet binnen de groep passen, drugsvrij zijn en schulden beheersbaar hebben gemaakt). Deze rol heeft Apeldoorn op zich genomen.


23



4
Conclusies en aandachtspunten
Algemeen
Deze handreiking biedt gemeenten inzicht in de mogelijkheden om innovatie te bevorderen bij de aanpak van reïntegratietrajecten en ­producten. Daartoe worden ook initiatieven gerekend op het gebied van sociale activering.
Gemeenten kunnen innovatie bevorderen door bij de inkoop van reïntegratietrajecten en/of ­producten op een bepaalde manier hun invloed te gebruiken. Deze invloed heeft betrekking op de vraagstelling aan de reïntegratiebedrijven, op de risicoverdeling bij innovatieve projec- ten, op het toevoegen van prikkels, en het bevorderen van samenwerkingsrelaties. Professioneel inkopen, maar innovatief?
Uit het strategisch inkoopkader voor de Nederlandse overheid blijkt dat gemeenten allereerst het inkopen van reïntegratietrajecten geprofessionaliseerd moeten hebben, voordat het beïn- vloeden van innovatie effectief kan worden toegepast. Uit de praktijkervaringen blijkt dat sommige gemeenten nog maar net begonnen zijn met pro- fessioneel in te kopen en dat andere gemeenten nog volop bezig zijn dit proces te vervolma- ken. Dit heeft tot gevolg dat geen van de onderzochte gemeenten op dit moment bewust bezig is met de innovatie aan de aanbodzijde te bevorderen. Hier en daar zijn wel prikkels geconsta- teerd die kunnen bijdragen tot innovatie. Bovendien is het in dit stadium niet realiseerbaar om te kunnen meten of die prikkels leiden tot innovatie. Toch worden de prikkels zoveel mogelijk in deze handreiking beschreven met de bedoeling om bij te dragen aan de gedachtevorming hoe de invloed van gemeenten op innovatie in de markt kan worden vergroot. Functionele vraagformulering
Een vraagstelling, gericht op wat het eindresultaat zou moeten zijn voor een groep te reïnte- greren klanten en niet hoe het bereikt zou moeten worden, geeft een impuls aan innovatie. Immers, partijen op de markt willen de opdracht binnenhalen en zich daarom onderscheiden door hun product, aanpak, kwaliteit of mate van succes al of niet op een specifieke groep. Veel van de onderzochte gemeenten werken met een functionele vraagstelling. Van belang hierbij is:
· dat gemeenten hun bestand goed kennen;
· de klantengroepen goed kunnen omschrijven; · met daarbij een duidelijke omschrijving van een verwacht resultaat. Deze kennis is niet alleen noodzakelijk voor de vraagstelling maar is straks ook voor de sturing van het reïntegratiebedrijf bij de uitvoering. Bovendien werkt deze open vraagstelling innovatie alleen in de hand als voldoende marktpartijen kennis kunnen nemen van deze vraag. Dus is brede publicatie een randvoorwaarde.

24



Risicoverdeling

Reïntegratiebedrijven lopen risico's bij het ontwikkelen van nieuwe projecten of trajecten. Met name in de aanloopfase kunnen deze risico's belemmerend werken omdat reïntegratiebe- drijven dan nog geen garantie voor resultaten hebben. Wanneer gemeenten sterk op resultaten sturen en het plaatsingspercentage ook een belangrijk aspect in de aanbesteding is, zullen reïntegratiebedrijven deze risico's proberen te mijden. Gemeenten hebben echter groot belang bij de innovatiekracht van de markt. Immers, creativiteit en innovatie zijn nodig om nieuwe wegen te vinden om groepen uitkeringsgerechtigden te reïntegreren of te activeren. Om ruimte te geven aan innovatie zouden gemeenten daarom een deel van de risico's kunnen nemen. Dat betekent bijvoorbeeld dat mislukte trajecten of niet gelukte plaatsingen geheel of gedeeltelijk zouden kunnen worden meegefinancierd. De overheid kan voor specifieke geval- len een gewenningsbudget beschikbaar stellen. Een voorbeeld van een dergelijke situatie heeft de provincie Gelderland enkele jaren geleden toegepast. Hierdoor kon het reïntegratiebedrijf zijn nieuwe begeleidingsproduct verkopen en kon de gemeente wennen aan deze nieuwe werk- wijze. Daarnaast kan een gemeente een langere contractduur afspreken om het bedrijf de gelegenheid geven het proces of het product te vervolmaken. Dergelijke methodes zijn wij weinig tegengekomen. Wel worden in contracten afspraken gemaakt over `no cure, less pay'. Prikkels voor vernieuwing en samenwerking
Het expliciet stimuleren van innovatie wordt in beperkte mate toegepast. Gemeente Amsterdam wil met de sociale activeringsmakelaar een financiële prikkel inzetten om met bestaande kennis in het veld tot nieuwe initiatieven te komen. In een andere vorm stimuleert Roermond ook samenwerking. De verwachting is dat dit soort initiatieven leiden tot nieuwe bundeling van kennis met als mogelijk resultaat een nieuw product of werkwijze. Ook worden momenteel ervaringen opgedaan door in de gunningscriteria innovatieve voorstel- len te belonen. Gebleken is dat niet de prijs alleen doorslaggevend is, maar in combinatie met de veronderstelde kwaliteit van het product of de vernieuwende werkwijze. Ook hiermee sti- muleren gemeenten nieuwe ideeën en geven die een kans. Het aanbieden van bonussen bij een positief resultaat geeft een financiële prikkel om creativi- teit bij het bemiddelingsproces te vergroten en zodoende het aantal plaatsingen te vergroten. Rol opdrachtgever en opdrachtnemer
Gemeenten zijn zich steeds meer bewust van hun opdrachtgeversrol. Vooralsnog is deze rol gericht op het beheersen van het reïntegratietraject en ­bedrijf, en niet zozeer op het beïnvloe- den van de markt. Ook zijn gemeenten zich steeds meer bewust van de noodzaak van commu- nicatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Daarbij is een deskundig opdrachtgever van belang. Temeer omdat bedrijven belang hebben bij de kennis en ervaring van een deskun- dige opdrachtgever. Wat betreft innovatief inkopen kan dat betekenen dat andere kwalificaties belangrijk worden.

25


Omdat de meeste gemeenten in de praktijkvoorbeelden nog volop in de aanbesteding of aan

het begin van de uitvoering van hun project zitten, is het nog niet mogelijk harde conclusies te trekken over de invulling van de opdrachtgeversrol en de effecten hiervan op de innovatie.

Ten slotte
Innovatief inkopen heeft consequenties voor het hele traject en voor elke medewerker die ermee te maken krijgt. Als de `wat'-vraag open en ruim geformuleerd is om een bepaald resul- taat te willen bereiken, zouden andere functionarissen op andere momenten in het proces die ruimte ook moeten openlaten. Dat betekent dat als op contractniveau afspraken zijn gemaakt, er ook op uitvoeringsniveau niet op detail en inhoud moet worden gestuurd. Dat vraagt een heldere, door de hele organisatie gedragen visie en de vertaling daarvan naar het handelen van de individuele functionarissen.
Een product dat nu door de overheid met leveranciers wordt ontwikkeld, is over een tijdje niet meer nieuw. Dat product wordt dan ingekocht als een bestaand product met de bijbehorende technische specificatie-eisen en een meer op afstand geplaatste overheid c.q. opdrachtgever. Als de markt de mogelijkheid biedt om activiteiten uit te besteden, zal die overheid ook de rol aanpassen. Wellicht dat de markt zelf het heft in handen neemt om nieuwe producten te voor- zien die tegemoet komen aan de functionele behoefte. Product- en procesinnovatie zijn gebaat bij een open markt van aanbieders. Innovatie komt vaak van nieuwkomers op de markt. Deze moeten de kans krijgen een nieuw product op de markt te brengen. De overheid heeft een verantwoordelijkheid om deze nieuwkomers te stimu- leren. De gemeenten kunnen dit doen door in hun inkoopproces daarmee rekening te houden.


26




27



B i j l a g e 1

Apeldoorn: het bouwproject
voor ex-drugsverslaafden in
Ierland
De gemeente Apeldoorn heeft circa 154.000 inwoners. Het aantal klanten met een uitkering bedraagt 2700. Het project
In Apeldoorn wonen ongeveer 300 drugsverslaafden. Voor de reïntegratie van ex-drugsver- slaafden heeft de gemeente een samenwerkingovereenkomst gesloten met een reïntegratiebe- drijf. Dit bedrijf organiseert voor de doelgroep een training van drie maanden in Ierland. De problematiek van (ex)drugsverslaafden is bekend: lang werkloos, verveling, gebrek aan geld, criminaliteit, gevangenis, geen werk... een vicieuze cirkel die moeilijk te doorbreken is. Door de ex-verslaafden uit hun sociale omgeving te halen, is terugval in oude gewoonten min- der waarschijnlijk, is de gedachte. De vriendenkring waarin de ex-verslaafde verkeert, heeft een grote invloed op zijn leefgewoonte. Uit ervaring blijkt dat Ierland de meest geschikte plek is om oude gewoonten te doorbreken. Het water is voor de deelnemer een bijna onneembare barrière. Tussentijdse terugkeer naar Nederland is daardoor niet aantrekkelijk. Eenzelfde trai- ning in Frankrijk, voor dezelfde doelgroep, heeft geleerd dat enkele deelnemers nog voordat de drie maanden om waren, in hun ééntje weer naar huis terugkeerden. Om aan het project te kunnen deelnemen moet de deelnemer clean zijn. Hij moet openstaande stafzaken hebben geregeld en hij moet zijn schulden beheersbaar hebben gemaakt. De deel- nemer moet een contract ondertekenen waarin onder andere is opgenomen dat hij niet mag drinken, geen joint mag roken of andere drugs mag gebruiken, 's ochtend moet opstaan en uiteraard moet werken.
Het doel van het project is in de eerste plaats om de deelnemers weer een normale dagindeling bij te brengen, ze te leren samenwerken, verantwoordelijk te laten zijn voor zichzelf en ande- ren, in één huis te kunnen samenleven en hun kansen op een vervolgtraject naar werk te ver- groten.
Om de kansen op een vervolgtraject naar werk te vergroten, nemen de deelnemers deel aan de uitvoering van een bouwproject. De deelnemers worden zo vertrouwd gemaakt met bouwwerk- zaamheden: metselen, timmeren, schilderen, het aanleggen van elektriciteit, etc. Het betreft geen vakopleiding; daarvoor is de tijd ook te kort. Verblijf in Ierland
Eenmaal in Ierland, werken de deelnemers op alle werkdagen van 9.00 tot 17.00 uur aan de restauratie van een oud kerkje. Dit gebeurt onder leiding van bouwinstructeurs. Twee maat- schappelijk werkers en een projectleider zorgen voor de persoonlijke begeleiding van de deel- nemers. De deelnemers wonen gezamenlijk in een woning. Voor de deelnemers is dit wennen, want door hun verleden zijn ze erg op zichzelf gericht. Door de huishouding, het koken, de
28



Bijlage 1

afwas, etc, samen te doen, groeit het sociale verantwoordelijkheidgevoel. Onder leiding van de maatschappelijk werkers bespreken de deelnemers 's avonds gezamenlijk de gebeurtenissen van de dag. Minimaal één keer per week heeft de maatschappelijk werker een individueel gesprek met de deelnemer. Om te voorkomen dat de deelnemers weer in hun oude gewoonte terugvallen, worden in hun vrije tijd allerlei activiteiten georganiseerd. De deelnemer krijgt E 50,- zakgeld per week. De gemeente Apeldoorn spaart rest van de uitkering; bij terugkeer betaalt de gemeente het gespaarde bedrag aan de deelnemer. De mogelijkheden en wensen van de deelnemer worden in Ierland in kaart gebracht. Op het moment dat de deelnemer in Nederland terugkeert, moet er een vervolgtraject voor opleiding en scholing en of stage klaarliggen. Dit vervolgtraject duurt maximaal zes maanden. Terug in Nederland
Terug in Nederland zijn de verwachtingen hooggespannen. Werk of een stageplaats moeten in Nederland direct zijn geregeld. Het verleden speelt de deelnemers bij het vinden van een baan en huisvesting nog zeker parten, maar tot nog toe is het telkens gelukt voor hen een baan te vinden. Als huisvesting op eigen kracht niet lukt, huurt het reïntegratiebedrijf een huis. Het reïntegratiebedrijf houdt, afhankelijk van de noodzaak en de behoefte, gedurende zes maanden wekelijks of maandelijks contact met de deelnemer en zijn werkgever. Totstandkoming project
Het reïntegratiebedrijf heeft met een eenmalige subsidie van de provincie Gelderland een plan van aanpak voor de reïntegratie van ex-delinquenten, ex-alcoholisten en ex-verslaafden kun- nen ontwikkelen en dit voor een jaar kunnen uitvoeren. De gemeente kon daardoor trajecten goedkoop inkopen (50% van de kosten). Daarna heeft de gemeente, wegens het succes van het project, de trajecten voor een jaar uit eigen middelen bekostigd. Vanaf 2002 worden de trajec- ten uit het reguliere reïntegratiebudget betaald.
Resultaat van het Ierlandproject
· 21 personen hebben inmiddels de training in Ierland gevolgd; · 17 personen hebben een reguliere baan gevonden;
· 2 personen doen vrijwilligerswerk;
· 2 personen zijn voortijdig uitgevallen.
De deelnemers hebben in Nederland of Ierland een baan kunnen vinden. Een aantal is in de bouw terechtgekomen, een ander is taxichauffeur geworden. Volgens het reïntegratiebedrijf is een dergelijk project alleen succesvol bij zeer moeilijke doelgroepen. De deelnemers moeten het project ervaren als hun laatste kans om nog iets van hun leven te maken.
Het inkoopproces
De gemeente heeft gekozen voor een onderhandse aanbestedingsprocedure met voorselectie. Vijftig reïntegratiebedrijven zijn voor de voorselectie uitgenodigd. Met dertig genodigden heeft de gemeente de afgelopen twee jaar samengewerkt, waaronder de (ex)gesubsidieerde instellingen, tien uitvoerders waren door omliggende gemeenten aanbevolen en tien uitvoer-
29


Bijlage 1

ders hadden zich in het recente verleden bij de gemeente Apeldoorn gepresenteerd en een goede indruk achtergelaten.
Op basis van de volgende selectiecriteria zijn 28 reïntegratiebedrijven uitgenodigd een offerte uit te brengen

1. De aangeboden dienstverlening;
2. De in het verleden behaalde resultaten;
3. Het kunnen beschikken over vakbekwaam personeel. In de opsomming van de prestatie-eisen, genoemd in het Programma van Eisen van de gemeente, maken wij onderscheid tussen functionele en technische prestatie-eisen. Bij de functionele prestatie-eisen staat het doelbereik van de te leveren prestatie centraal (de `wat'-vraag). De technische prestatie-eisen zijn meer randvoorwaardelijk van karakter (de `hoe'-vraag). De prestatie-eisen luiden als volgt: De functionele prestatie-eisen
In het Programma van Eisen zijn de volgende functionele prestatiecriteria benoemd:
1 De gemeente eist van alle uitvoerders dat zij minimaal met betrekking tot 55% van de in uitvoering genomen trajectplannen het beoogde resultaat behalen (uitstroom of plaatsing op een sociale activeringsplaats).
2 In de bonus/malusregeling is opgenomen: Een bonus: voor elke plaatsing boven het overeengekomen plaatsingpercentage betaalt de gemeente een bonus van 15 % van de gemiddelde trajectprijs. Een malus; bij het niet behalen van het plaatsingspercentage financiert de gemeente 50% van de gemiddelde trajectkosten niet, voor het deel dat het reïntegratiebedrijf onder het overeengekomen plaatsingspercentage blijft.
3 De gemeente koopt volledige trajecten in. Als de uitvoerder daartoe niet zelf in staat is, dient zij zelf te zorgen voor inkoop bij een uitvoerder/onderaannemer.
4 Als prijscriterium geldt de meest voordelige aanbieding, afgewogen tegen het aangeboden plaatsingspercentage (minimaal 55%).
5 Het reïntegratiebedrijf moet een gemiddelde trajectprijs kunnen aangeven.
6 De gemeente maakt in de eerste plaats een keuze op basis van het plan van aanpak en staat open voor innovatieve vormen van reïntegratievormen. Technische prestatiecriteria
In het Programma van Eisen zijn naast de veel voorkomende prestatie-eisen de volgende - voor Apeldoorn specifieke - eisen verwoord:
1 De dienstverlening vindt plaats vanuit een vestiging in Apeldoorn;
2 Een uniforme werkwijze van de uitvoerders op de volgende punten: a Wet Bescherming Persoonsgegevens; b accordering van het trajectplan voor de start van de uitvoering; c de maximale duur van het traject; d de kwartaalrapportage en de voortgangsrapportage, facturering vindt plaats op basis van de ingezette instrumenten in plaats van op basis van het totale traject. De gemeente voorkomt hiermee dat ingeval van uitval het gehele traject moet worden betaald.
30



Bijlage 1

De gunning
Vrijwel alle uitvoerders die door de gemeente zijn uitgenodigd te offreren, voldeden aan de gunningseisen. De selectiecommissie had daardoor een luxeprobleem. Per klantendoelgroep konden meerdere uitvoerders worden gekozen.
Ook de (voorheen) gesubsidieerde instellingen hebben aan de aanbesteding deelgenomen. Gezien de goede ervaringen met deze uitvoerders in het verleden heeft de gemeente ook aan hen trajecten gegund.
Weging van de gunningcriteria
Bij gunning gelden de volgende wegingsfactoren:
a 50% de prijs, gewogen met het plaatsingspercentage; b 5% helderheid met betrekking tot het plan van dienstverlening; c 10% de doorlooptijd;
d 10% aansluiting bij het beleid van de gemeente Apeldoorn; e 25% de in het verleden behaalde resultaten en de vakbekwaamheid van het personeel. Het contract
De gemeente heeft met twaalf uitvoerders een contract afgesloten. Hierdoor kan met meerdere uitvoerders ervaring worden opgedaan. Met drie uitvoerders is een hoger uitstroompercentage afgesproken dan het genoemde percentage van 55%. Het hoogste percentage bedraagt 80%, wat leidt een hogere trajectprijs.
Met de opgedane ervaringen in de eerste contractperiode kan Apeldoorn een top twaalf maken van de best presterende reïntegratiebedrijven. Apeldoorn vindt twaalf reïntegratiebedrijven te veel om efficiënt mee te kunnen werken, de coördinatie is complex. Voor de volgende contract- periode zal het aantal bedrijven worden teruggebracht. De uitvoering
Het Reïntegratiebedrijf
Het reïntegratiebedrijf leverde bij de uitvoering van dit project in eerste instantie een inspan- ningsverplichting. Vanaf 2002 is de inspanningsverplichting omgezet in een resultaatverplich- ting. Het minimale uitstroomresultaat van 55% moet ook voor deze doelgroep worden gehaald. De Service Unit Toeleiding
Het Service Unit Toeleiding (SUT) onderhoudt de contacten met de reïntegratiebedrijven, beoordeelt het trajectadvies van de klantmanager, meldt de klant aan bij het reïntegratiebedrijf, toetst het trajectplan van het reïntegratiebedrijf aan het contract, beoordeelt de rapportages van het reïntegratiebedrijf, betaalt de facturen, administreert de reïntegratiekosten en past de bonus/malusregeling toe. Op basis van de contracten moet de gemeente het afgesproken aantal te klanten naar het reïntegratiebedrijf toewijzen. Om te voorkomen dat de klantmanager de klanten te veel richting het ene en daardoor te weinig richting het andere reïntegratiebedrijf doorverwijst, vervult de SUT een coördinerende rol. Vooral reïntegratiebedrijven (instellingen) die voor 1 januari 2002 door de gemeente werden gesubsidieerd, houden de gemeente aan de afgesproken aantallen klanten. Voor hen betekent een geringer aantal klanten dan afgesproken, een tekort op de begroting. Bij een volgende aanbestedingsronde zal het aantal uit de te voeren trajecten, contractueel aan de lage kant worden gehouden.
31


Bijlage 1

De klantmanager
In de gemeente Apeldoorn is de klantmanager integraal verantwoordelijk voor inkomen en werk. Zijn reïntegratietaken zijn: de diagnosestelling, het doorleiden van de klant naar het reïntegratiebedrijf, de vaststelling van het trajectplan, het monitoren van de voortgang van het traject, het verstrekken van premies en het eventueel sanctioneren van maatregelwaardig gedrag van de klant.
In het kader van het Ierlandproject bepaalt de klantmanager in samenwerking met de SUT de samenstelling van de groep, motiveert de deelnemers en zorgt ervoor dat de deelnemers aan de randvoorwaarden voor deelname voldoen.


32



B i j l a g e 2

Amsterdam:
niemand aan de kant
In Amsterdam mag niemand aan de kant blijven staan. Niet in sociaal, niet in maatschappelijk en niet in economisch opzicht. De gemeenteraad van Amsterdam heeft dit streven in vier speerpunten vastgelegd, te weten:
· fors meer mensen uit de uitkering aan het werk: 16.000 in 2006; · meer mensen actief in de Amsterdamse samenleving; 4000 klanten actief in vrijwilligers- werk en 4000 (gedeeltelijk) arbeidsongeschikte klanten aan de slag in aangepast werk; · afrekenen met armoede;
· betere dienstverlening aan de klant.
Binnen de Sociale Dienst Amsterdam is het Stedelijk Inkoopbureau Scholing en Activering verantwoordelijk voor de inkoop van reïntegratiediensten. De Sociale Dienst coördineert de beschikbare middelen, besteedt reïntegratiediensten aan en verwijst individuele klanten door naar de contractpartners.
Amsterdam heeft de activering- en reïntegratiediensten onderverdeeld in clusters. Het project betreffende de cluster sociale activering beschrijven we nader. De doelgroep betreft klanten met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, met en zonder arbeidsplicht. Hieronder vallen ook de Abw-klanten met een arbeidshandicap en alleen- staande ouders. Het betreft overwegend fase 4-klanten met een meervoudige problematiek. Het doel van het project is het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt en het bevorde- ren van participatie door het verrichten van vrijwilligerswerk, het deelnemen aan (educatieve) activiteiten of het zoeken van hulp bij het oplossen van problemen met zo mogelijk toeleiding naar de arbeidsmarkt.
De Sociale Dienst zoekt daarvoor een `sociale activeringsmakelaar' die klant en traject kan matchen. Omdat elk stadsdeel een eigen aanbod heeft, passend bij de inwoners van het stads- deel, wordt er per regio één `sociale activeringsmakelaar' gevraagd. Tot een regio behoren meerdere stadsdelen. De makelaar zet middelen in die de doelgroep nodig heeft om weer de eerste stap richting werk te zetten. In elke regio is ook een opdrachtnemer `werk' werkzaam waarmee de makelaar samenwerkt.
Inkoopproces
Als uitgangspunten voor de reïntegratiedienst geldt dat de aanbieder: · werk boven inkomen stelt;
· de klant centraal stelt;
· klanten voor taal- of beroepsscholing doorverwijst naar de scholingspartners van de sociale dienst, of, als deze niet in het gewenste aanbod voorzien, scholing apart inkoopt; · knelpunten signaleert bij kinderopvang, scholing en schuldhulpverlening; · hun dienstverlening zo mogelijk aanbiedt in het Bedrijfsverzamelgebouw; · opereert in een netwerk van reïntegratiedienstverleners en werkgevers.
33


Bijlage 2

En specifiek voor sociale activering geldt dat de aanbieder: · goed op de hoogte is van de sociale kaart van Amsterdam; · een goede samenwerking heeft met de betrokken instellingen; · kennis heeft van de doelgroep en problematiek (signalen herkennen); · in staat is na de diagnose een passend sociale adviseringstraject te adviseren; · er voor zorgt dat de klant daadwerkelijk het traject volgt en afrondt; · trajecten inkoopt voor de klanten; · zorgt voor een passend vervolg, bijvoorbeeld door de klant over te dragen aan een werkgever.
De diensten die worden ingekocht bestaan uit: · diagnose van de situatie en het opstellen van een reïntegratieplan; · begeleiding gedurende het traject, te onderscheiden naar intensieve en minder intensieve trajecten;
· duurzame plaatsing op werk, traject naar werk of sociale activering. De aanbieder kan instrumenten inzetten als vrijwilligerswerk, stage, oriëntatie op arbeids- mogelijkheden, aanleren van computervaardigheden, volgen van een cursus zelfredzaamheid, begeleiding/hulp bieden om problemen op te lossen, etc. Enkele uitgangspunten voor de aanbesteding zijn: · aanbesteding staat open voor combinaties van bedrijven, mits één van de aanbieders als hoofdaannemer optreedt;
· de gemeente geeft geen garantie voor het aantal klanten dat een individuele contract- partner krijgt doorverwezen;
· gelet op de onzekerheid omtrent de gevolgen van de bezuinigingen van het nieuwe kabinet betreffende de beschikbare financiële middelen voor reïntegratiediensten, behoudt de Sociale Dienst zich het recht voor de in het bestek genoemde aantallen trajecten te allen tijde te wijzigen. Aanbieders dienen hiermee in hun offertes rekening te houden. Selectie en gunning
Selectie vindt plaats aan de hand van de selectieleidraad waarin de criteria zijn opgenomen met betrekking tot uitsluiting, geschiktheid en de standaardvoorwaarden. Gunning vindt plaats op basis van de prijs/kwaliteitsverhouding. Daarbij worden de volgende gunningcriteria gehanteerd, waarbij rekening is gehouden met wensen van de stadsdelen:
1 Gehanteerde methodiek. Op basis van welke visie wordt gekozen voor de methodiek? Het reïntegratiebedrijf geeft aan in welke mate de aspecten van de methodiek bijdragen aan het halen van het einddoel. Belangrijk is de kennis van en affiniteit met de specifieke klantgroepen in de regio en de visie op samenwerking met het stadsdeel.
2 Verwachte resultaten. De aanbieder wordt verzocht een plaatsingspercentage aan te geven, zo mogelijk onderbouwd met in het verleden behaalde resultaten.
3 Prijs. In de prijsopbouw van de aanbieders moet tot uitdrukking komen dat de Sociale Dienst in contracten wil sturen op resultaat.
34



Bijlage 2


4 Klantvriendelijkheid. Aangegeven moet worden hoe het reïntegratiebedrijf invulling geeft aan `de klant als maat der dingen'.

5 Communicatie met de opdrachtgever. De aanbieder geeft aan op welke wijze hij wil communiceren en samenwerken en welke de verwachtingen ten aanzien van de Dienst hierover zijn, aanvullend op de protocollen Samenwerking en Rapportages.
6 Doorlooptijd. Het reïntegratiebedrijf geeft de verwachte doorlooptijd van een traject aan en de te onderscheiden producten in het traject. Uitvoering
De klantmanager beoordeelt het CWI en KWINT-advies en indiceert, zonodig na een aanvul- lende diagnose door derden, een verwijzing naar werk, activering of zorg. De klant heeft (contractueel) binnen twee weken een kennismakings- of intakegesprek bij het reïntegratie- bedrijf. Binnen 14 dagen hoort de klantmanager of de klant kan starten. Indien dat niet het geval is, of indien de intake niet leidt tot acceptatie in een traject, wordt de klantmanager daarvan op de hoogte gesteld.
De klantmanager heeft gedurende het traject de rol om de voortgang te bewaken. Dat gebeurt op basis van het rapportageprotocol. Zonodig wordt relevante informatie ook anderszins tus- sentijds wederzijds gecommuniceerd.
De sociale activeringsmakelaar begeleidt de klant tijdens het traject. Ook is hij het aanspreek- punt en onderhoudt hij de contacten met de overige betrokken organisaties.Hij heeft direct contact met de klantmanager ingeval er zich knelpunten in een klanttraject voordoen. Het reïntegratiebedrijf krijgt per klant een integraal budget om de diensten te vergoeden ten behoeve van:
· kosten reïntegratieplan,
· kosten intensieve/minder intensieve begeleiding, waarbij de aanbieder een uurprijs vermeld en maximaal aantal uren,
· gemiddeld budget inkoop instrumenten per cliënt, · plaatsing op werk of traject naar werk,
Omdat de begeleiding varieert van minder tot zeer intensief, wordt gewerkt met twee budgetten, afhankelijk van de intensiteit van een traject. Er is een maximale duur van twaalf maanden bepaald. Tussentijds vindt er een mondelinge rapportage plaats, waar mogelijk een gesprek tussen klant, sociale activeringsmakelaar en consulent Sociale Dienst Amsterdam. Dit gesprek fungeert als `go/no go-moment' voor het traject en kan tevens fungeren als heronderzoek voor de Sociale Dienst. De sociale activeringsmakelaar rapporteert per kwartaal aan de Sociale Dienst Amsterdam over de voortgang van de klant. Afrekening van de kosten van de begeleiding van de klant gebeurt op basis van de (gemaximaliseerde) begeleidingsuren op klantniveau. Het budget voor instrumenten is in beheer bij de Sociale Dienst Amsterdam. De inzet van dit budget dient door de makelaar nominatief verantwoord te worden, conform de vereisten uit de WIW, op basis van facturen van derden.

35


B i j l a g e 3

Emmen: activeringsproject
Nieuw-Amsterdam en Veenoord
De gemeente Emmen heeft circa 107.000 inwoners. De sociale dienst heeft 2250 klanten. Het project
Het gebied Zuidoost Drenthe kende in het verleden een relatief hoge werkloosheid. Na een gestage daling loopt het aantal klanten, door de neergaande conjunctuur, weer op. Net als andere gemeenten, heeft de gemeente Emmen een harde kern van uitkeringsgerechtigden. In de dorpen Nieuw-Amsterdam en Veenoord wonen circa vijfentwintig klanten die tot deze harde kern behoren. De klantmanagers zeggen geen grip meer op deze mensen te hebben. De klanten hebben de volgende kenmerken:
· medische beperkingen;
· ongevoelig voor oproepen en/of sancties; · reageren niet op de aangeven argumenten, · laag opleidingsniveau en praktisch georiënteerd; · hebben nog nooit gewerkt of zijn zeer langdurig werkloos; · kunnen geen afspraken maken en/of nakomen; · hebben psycho-sociale problemen;
· het betreft zogenaamde fase 4-klanten.
De klantmanagers, al jarenlang geconfronteerd met de problematiek, hebben de volgende opdracht aan de Regie Unit (inkoop en monitoring van trajecten) voorgelegd: zoek voor ons een reïntegratiebedrijf die ons kan helpen bij de reïntegratie van deze mensen. De opdracht van de Regie Unit aan de reïntegratiebedrijven luidde: biedt ons een aanpak waardoor de maatschappelijke participatie bij deze groep mensen wordt verhoogd en het sociaal isolement van deze mensen wordt doorbroken. De Regie Unit stelde bewust een heel open vraag aan de reïntegratiebedrijven. `Laat ze maar met een voorstel komen waar wij ons in kunnen vinden', aldus de Regie Unit. Na een onderhandse inkoopprocedure heeft Emmen voor het volgende projectplan gekozen: Het projectplan
Het projectplan is een combinatie van individuele en groepsbegeleiding. Voor elke deelnemer wordt door het reïntegratiebedrijf een basisactiveringsplan opgesteld waarin volgende activi- teiten in elk geval zijn opgenomen.
Sociaal café
Tijdens het hele project maken de deelnemers gebruik van de café-accommodatie van het dorps- of buurthuis. Doel: de binding met het project versterken, het leggen van contacten en het uit te wisselen van informatie.

36



Bijlage 3

Sport- en fitnessprogramma
Sport is geen alledaagse bezigheid van de doorsnee fase 4-klant. Het doel van dit programmaonderdeel is meerledig:
· het wegnemen van angst voor sport;
· lichamelijke activering;
· versterking van het gevoel van eigen waarde;
· ontspanning.
De gemeente neemt de kosten van de aanschaf van de sportkleding voor haar rekening. Het sportprogramma staat onder leiding van een fysiotherapeut. Groepsprogramma
In het groepsprogramma, onder leiding van de projectleider, wordt in eerste instantie een sfeer van onderling vertrouwen tussen de deelnemers opgebouwd. De groep moet zich zelf gaan leiden. Deelnemers moeten leren naar elkaar te luisteren en de ander laten uitpraten. Ze moeten elkaar in de omgang durven aanspreken op positief en negatief gedrag. Ze moeten leren om als collega's met elkaar omgaan.
In het groepsprogramma worden afspraken gemaakt over de (individuele) activiteiten die de deelnemer gaat uitvoeren en wordt op de realisatie van eerder gemaakte afspraken terug- gekomen. Er wordt gebruik gemaakt van oefeningen en testen om talenten, vaardigheden en verborgen interessen te ontdekken. Er wordt geoefend met het voeren van sollicitatiegesprek- ken. Er wordt voorlichting gegeven over bijvoorbeeld het vrijwilligerswerk. Er worden in groepsverband bedrijven en instellingen bezocht. Tijdens de loop van het project gaat menig deelnemer alvast ergens stage lopen of vrijwilligerswerk verrichten. De individuele begeleiding
In het individuele activeringsplan formuleert de deelnemer trajectdoelen. Op basis van deze doelen worden met de deelnemer afspraken gemaakt: hij moet op zoek gaan naar vrijwilligers- werk, een stageplaats, gaan solliciteren, etc. Bij de uitvoering van deze activiteiten begeleidt een projectleider de deelnemer. Wekelijks wordt met elke deelnemer een persoonlijk gesprek gevoerd. In dit gesprek komen niet alleen de vorderingen in het traject aan de orde, maar ook privéproblemen en omstandigheden van de deelnemer. Inkoopproces
De Regie Unit vroeg traditiegetrouw allereerst de `preferred suppliers' (gemeentelijke bedrijven) een passend aanbod te doen. Gezien de complexe problematiek van de klanten konden de gemeentelijke bedrijven niet op dit verzoek ingaan. Vervolgens startte de gemeente een onderhandse aanbestedingprocedure. Voor de gemeente was deze aanpak nieuw. Tot medio 2001 werd voor de uitvoering van een project één reïntegratiebedrijf benaderd, met het verzoek het project uit te voeren. De vraag van de gemeente Emmen was kennelijk niet zo eenvoudig. Drie van de zes benaderde reïntegratie- bedrijven hadden voor de uitvoering van het project, op korte termijn, geen geschikt personeel beschikbaar en waren daarom niet in staat te offreren.
37


Bijlage 3

In het Programma van Eisen van het project onderscheidt de gemeente functionele en technische prestatie-eisen. Bij de functionele prestatie-eisen staat het doelbereik van de te leveren prestatie centraal (de `wat'-vraag ). De technische prestatie-eisen zijn meer randvoorwaardelijk van karakter (de `hoe'-vraag). Functionele prestatie-eisen
· De opdrachtnemer bevordert voor deze groep mensen de maatschappelijke participatie, vergroot en houdt het aanwezige arbeidspotentieel in stand, en pakt het sociaal isolement door maatschappelijk zinvolle activiteiten. · De opdrachtnemer dient het gehele traject vorm te geven. · De gehele uitvoering valt onder verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer, ook indien sprake is van onderaanneming.
· Er wordt uitgegaan van een integrale aanpak. Technische prestatie-eisen
· Het gehele project dient in de wijk ten uitvoer te worden gebracht. · De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de deelnemersregistratie. · Samenwerking moet gezocht worden met lokaal opererende instellingen, indien nodig wordt gebruik gemaakt van door de gemeente ingekochte producten bij deze instellingen. · De deelnemers kennen geen wachttijden. · De inzet van andere instellingen kan niet leiden tot tussentijdse prijsverhogingen. De selectie en gunning
De gemeente heeft aan de hand van de volgende criteria het reïntegratiebedrijf geselecteerd: · de trajectprijs.
· kennis van de regio,
· aantoonbare ervaring met de doelgroep, · aanpak en werkwijze,
· de `integraliteit' van de aanpak, · de grootte en capaciteit van het bureau. De weging van de gunningcriteria
De gemeente heeft een zwaar gewicht toegekend aan de kennis en aantoonbare ervaring met de doelgroep, de integrale aanpak (samenwerking tussen reïntegratiebegeleiders, psychologen, etc.) en de voorgestelde wijze van aanpak. De prijs heeft een onderschikte rol gespeeld. Uitvoering
De projectleider van het reïntegratiebedrijf Om de motivatie van de beoogde projectdeelnemers te peilen, bezocht de projectleider samen met klantmanager de deelnemers thuis. De projectleider: `Jarenlange afhankelijkheid van de sociale dienst staat spontane aanmelding vaak in de weg. Persoonlijke grieven naar de sociale dienst komen boven. Het programma komt voor sommigen bedreigend over: angst voor zelfconfrontatie, anderen hebben het al jarenlang niet zo nauw genomen met hun persoonlijke verzorging. Ik kom in aanraking met
38



Bijlage 3

mensen die het vertrouwen in zichzelf en in de omgeving zijn kwijtgeraakt. Problemen als suïcidaal gedrag, misbruik van ouder en kind komen binnen de kring van deelnemers voor. Hun leven is erg naar binnen gekeerd. De geheime zender is voor menigeen een dankbare uitlaatklep. Deze mensen hebben geen vertrouwen meer in hulpverleners, zelfs niet in de huisarts. Ik heb opnieuw contacten gelegd met hulpverleners, de wijkagent en de huisarts en de problemen van de deelnemers voor hen vertaald. Ik heb een paar weken in een hotel in de buurt van Emmen overnacht, om ook 's nachts op de hulpvraag van de deelnemers in te kunnen gaan. Als je iets wilt bereiken met deze doelgroep moet je je totaal geven.' De rol van de projectleider
De start van het project liep slecht. Voor de eerste groep van acht personen is het traject volledig mislukt. De deelnemers voelden zich door de projectleider niet serieus genomen. Ze kwamen daardoor hun afspraken niet na. Door ingrijpen van de gemeente en het reïntegratiebedrijf is de projectleider vervangen. De huidige projectleider heeft door haar persoonlijke inzet het vertrouwen van de deelnemers herwonnen. Het kweken van vertrouwen bleek de sleutel voor succes te zijn. Bij een volgende gunning wil de gemeente uitvoerig met de beoogde projectleider spreken. De Regie Unit
De Regie Unit verzorgt de inkoop van reïntegratietrajecten, bewaakt de voortgang van de uitvoering en bewaakt de budgetten van de diverse uitstroom en activeringsregelingen. De Regie Unit volgt wekelijks per cliënt de prestaties van het reïntegratiebedrijf. De Regie Unit gaat pas over tot betaling als zij ervan overtuigd is dat het reïntegratiebedrijf aan zijn verplichtingen heeft voldaan. Dit vraagt van Regie Unit dat zij nauw bij de uitvoering van het project is betrokken. Dit maakt een open informatie-uitwisseling tussen de klantmanager en de klant (deelnemer), de projectleider en de klantmanager, de klantmanager en de Regie Unit en tussen projectleider en de Regie Unit noodzakelijk. De klantmanager
De klantmanager voert de regie over ongeveer 200 klanten. Het is zijn taak de om de uitstroom van zijn klanten te bevorderen. Zijn deeltaken zijn: · hij is verantwoordelijk voor de selectie en toeleiding van de klant naar het reïntegratiebedrijf;
· onderhoudt nauw contact met de projectleider van het reïntegratiebedrijf; · oordeelt over de kwaliteit van de activeringsplannen van het reïntegratiebedrijf; · monitort de voortgang van het traject op klantniveau; · is verantwoordelijk voor de tijdige verstrekking van bijzondere bijstand binnen de kaders van het reïntegratietraject;
· sanctioneert maatregelwaardig gedrag;
· maakt gebruik van het klantvolgsysteem.
De klantmanager heeft dagelijks contact met de projectleider voor overleg over de aanpak van de klant of de bijzondere bijstand die de klant nodig heeft om het traject te kunnen blijven volgen.

39


Bijlage 1

Bij de start liep het project niet goed. Klanten zijn niet tijdig voor het project aangemeld of hebben door miscommunicatie het project voortijdig verlaten. De klantmanager neemt nu meer initiatief. Ook van de kant van het reïntegratiebedrijf wordt nu vaker contact gezocht. Niet alle klanten die aan het reïntegratiebedrijf worden overgedragen, zijn geschikt voor een traject. De ervaring leert dat de klantmanager 50 kandidaten moet selecteren, om
25 kandidaten een traject te laten te laten doorlopen Resultaten van het project
Van de tweede groep van tien mensen zijn inmiddels acht aan het werk (regulier of gesubsidieerd). Omdat het om deeltijdfuncties gaat, zijn deze mensen nog gedeeltelijk van een bijstandsuitkering afhankelijk. De eerst groep deelnemers zal nog een herkansing krijgen.


40



B i j l a g e 4

Roermond:
integraal Wijkproject II
Roermond is een gemeente van middelgrote omvang, met ongeveer 43.000 inwoners. De gemeente heeft om en nabij 1550 bijstandsgerechtigden. De stad kent een complexe stadsproblematiek die voor een groot deel wordt veroorzaakt door een achterstandspositie van een drietal wijken.
Binnen de Sector Burgers en Samenleving voeren de afdelingen Bijstandszaken (uitvoering inkomens- en activeringstaak), Ondersteuning Bijstandszaken (ondersteuning van uitvoering en beleid) en Zorg en Activering (integraal beleid werk inkomen en zorg) de lokale en regionale sociale zekerheidstaken uit.
Het project
Het integraal Wijkproject II is het tweede project in een reeks van drie. De projecten zijn beschreven in het zogenaamde Masterplan. Dit plan beoogt in drie stappen een nieuwe methodiek van werken te introduceren. De methodiek is geënt op een vervlechting van het lokaal sociaal beleid en het arbeidsmarktbeleid én wordt gestuurd door de veranderingen in de uitvoering van de sociale zekerheid in drie wijken: het Roermondse Veld, de Kemp- Kitskensberg-Heide en de Donderberg.
In het eerste project, dat in de afrondende fase zit, zijn in de wijk het Roermondse Veld 110 trajecten opgestart, waarvan 70 trajecten worden overgedragen naar het huidige tweede project. Bovendien worden er 60 nieuwe trajecten opgestart in een tweede wijk, de wijk De Kemp-Kitskenberg-Heide. Het gaat in dit project dus om 130 trajecten. Na afronding van het huidige project wordt een derde wijk aan de nieuw ontwikkelde wijkaanpak onderworpen. Daarna moet de aanpak structureel zijn. Het huidige project bevindt zich in de implementatiefase. Deze implementatie/uitvoeringsfase duurt 24 maanden. In deze periode moeten de geformuleerde doelen zijn bereikt. Het doel van het project valt uiteen in twee delen:
1 Het faciliteren van een sluitend netwerk van dienstverlening rondom bijstandscliënten in de twee wijken zodat hun sociale participatie wordt bevorderd. Door mogelijkheden tot een zelfstandige bestaansvoorziening van deze cliënten te benutten, moet 10% reductie van het bestand bijstandscliënten worden gerealiseerd.
2 Individuele klantvragen op activerings- en zorggebied moet worden `verknoopt' met de kansen om activiteiten en/of werkgelegenheid in de wijk te realiseren. Als er bijvoorbeeld veel ouderen in een wijk wonen, kunnen klanten in een boodschappen- dienst in die wijk worden ingezet. Men verwacht dat de leefbaarheid een positieve invloed heeft op de bereidheid tot reïntegratie, het verwerven van werk en inkomen dan wel het verrichten van sociale activiteiten.

41


Bijlage 4

Het project richt zich tevens op de ketenzorg. In de woonwijken zijn veel organisaties actief, maar zij werken nog niet (gestructureerd) samen. Dat is verwarrend voor de bewoners, de hulpverleners, de methoden van aanpak en voor de regievoering door de gemeente. De te verwachten baten van het project zijn: · reductie van het aantal uitkeringsgerechtigden; · vermindering van kosten op het terrein van maatschappelijk werk, welzijnsinspanningen en politie-inzet;
· vermindering van onderhoud/schoonmaak van de wijken (plantsoenen, zwerfvuil, etc.), · voorkoming van `dubbelen' van zorg via verschillende instanties, waarbij door substitutie van gelden extra mogelijkheden worden gecreëerd; · kortere begeleidingstrajecten door betere afstemming van de hulpverlening binnen de ketenzorg;
· het creëren van nieuw perspectief voor een groep wijkbewoners, waarbij een olievlek- werking naar hun omgeving optreedt; · het ervaren van een beter leefklimaat en daarmee een herstel bewerkstelligen van het vertrouwen in de overheid en de maatschappij; · het motiveren van allerlei hulpverleningsinstanties omdat er weer resultaten geboekt worden;
· het creëren van een beter imago van de wijk en daarmee de trots van de bewoners herstellen.
Inkoopproces
Voor de aanbesteding van dit project wordt gebruik gemaakt van de niet-openbare aanbestedingsprocedure. Er is een offerte gevraagd aan een vijftal bedrijven. Om vanuit de doelstelling van de klant producten in te kopen, zijn een aantal specifieke voorwaarden in het bestek opgenomen. Strikt genomen wordt een grondhouding gevraagd die de opdrachtgever in de specifieke eisen probeert te verwoorden. Deze specifieke eisen hebben betrekking op de zorg voor het traject en de zorg voor de opbouw en instandhouding van de keten.
Uitgangspunten trajectuitvoering
Op het niveau van trajectuitvoering heeft Roermond de volgende uitgangspunten in het bestek opgenomen:

1 De uitvoering van Wijkproject I dient aan te sluiten op de uitvoering van Wijkproject II. Klanten waarmee in Wijkproject I nog geen resultaten zijn behaald, dienen overgenomen te worden van het reïntegratiebedrijf dat momenteel de uitvoering ter hand heeft genomen.
2 Plaatsing is ruimer gedefinieerd dan enkel uitstroom naar arbeid. Ook gesubsidieerde arbeid, schakeltraject of sociale activering telt als resultaat.
3 De gemeente Roermond wenst de samenwerking met het reïntegratiebedrijf via een duidelijke opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie te onderhouden.
4 De gemeente Roermond ontwikkelt een model waarin door middel van klantmanagement de regie op klantniveau in de toekomst steviger gevoerd kan worden. Van het reïntegratie- bedrijf wordt de flexibiliteit gevraagd om met die gemeentelijke ontwikkeling mee te
42



Bijlage 4

groeien en waar nodig de werkprocessen op verzoek van en in overleg met de gemeente aan te passen.

5 De gemeente Roermond acht cofinanciering vanuit ESF noodzakelijk om het project in deze vorm en in deze omvang te realiseren. Deelname in het project betekent voor het reïntegratiebedrijf de implementatie van een administratief beheersysteem door het externe bureau en conformering aan de administratieve eisen ingevolge de ESF.
6 Het reïntegratiebedrijf dient op basis van het productenhandboek van de afdeling Bijstandszaken en mede op basis van de inzichten van de klantmanagers, in overleg met andere opdrachtnemers en afhankelijk van de reïntegratiedoelstelling, verschillende, door de gemeente reeds elders ingekochte, producten in te zetten. Indien de ruimte voor inzet van die diensten binnen de daarvoor geldende contracten niet voldoende voorzien is, beschikt het reïntegratiebedrijf met de integrale trajectprijs over een budget om de extra inkoop te realiseren. Indien uit het trajectplan blijkt dat de noodzakelijk dienstverlening niet voorkomt in het aanbod van de reeds gecontracteerde dan wel gesubsidieerde dienst- verlener(s), wordt het reïntegratiebedrijf geacht de dienstverlening zelf in te zetten. Beide aspecten, extra inkoop van ruimte binnen een bestaande inkoop- of subsidierelatie óf eigen facilitering van trajectonderdelen, zijn onderdeel van één integrale trajectprijs.
7 Belangrijk aandachtspunt bij de rapportages is dat het reïntegratiebedrijf en de gemeente dezelfde `taal' spreken. De rapportages dienen dan ook conform de indeling van het diag- noseinstrument dat de afdeling BZ hanteert, de vereiste ESF-administratie én de gegeven- sverzameling inzake de monitor scholing en activering, ingericht te worden. Ketenborging rondom de klant
Om de zorg voor de opbouw en instandhouding van de keten rondom de klant te waarborgen en een impuls te geven aan de sociale infrastructuur van de wijk, zijn de volgende uitgangs- punten in het bestek opgenomen:

1 Het reïntegratiebedrijf maakt onderdeel uit van een heldere projectstructuur waarbinnen de verantwoordelijkheden van iedere ketenpartner omschreven zijn.
2 Het reïntegratiebedrijf houdt rekening met de diensten die de gemeente Roermond elders heeft ingekocht ten behoeve van de ondersteuning van wijkbewoners en/of bijstandsklan- ten (opgenomen in een productenhandboek afdeling Bijstandszaken). Daarmee wordt bevorderd dat `onderbenutting' bij bestaande (subsidie)relaties indien van toepassing worden benut.

3 Om de netwerkstructuur in de wijk te versterken, de trajecten integraal te bezien en de ketendienstverlening vorm te geven, is het reïntegratiebedrijf bereid zitting te nemen in de wijkbeheergroep waarin de ketenpartners hun dienstverlening afstemmen in relatie tot de vraag van de wijk. De doelstellingen van de bijstandsklanten worden vervlochten met de mogelijkheden tot werkgelegenheid en/of sociale activering in de wijk.
4 Het reïntegratiebedrijf zoekt middels een systematiek van jobhunting vacatures in de wijk (en daarna stad en regio) waarbij beperkingen van de betrokkene geen rol spelen.
5 Het project krijgt een gezicht door in de twee kanswijken het Veld en de Kemp tijdens de start van een reïntegratietraject (intake, aanvullende diagnose) op een herkenbare locatie te opereren.

43


Bijlage 4

Uitvoering
Op klantniveau werkt de klantmanager en het reïntegratiebedrijf nauw samen. Zo wordt de aanvullende diagnose gesteld door de klantmanager én het reïntegratiebedrijf. De klant- manager regisseert de dienstverlening, volgt de voortgang en bewaakt de afstemming met de doelstellingen in de wijk.
Dit vergt regelmatig overleg met de ketenpartners door zowel de projectleider, de klant- managers van de afdeling Bijstandszaken én het reïntegratiebedrijf. Hier liggen kansen om in een vroegtijdig stadium (dus voor het kwalificerende traject met de klant wordt ingestapt) de doelstelling van de klant, in overleg met de klant én binnen zijn of haar mogelijkheden, vast te stellen. Voorwaarde is dat met het bereiken van die doelstelling mogelijk ook een vraag vanuit de wijk wordt beantwoord. Op ketenniveau vindt samenwerking in de wijkbeheergroep plaats. Daarin nemen de keten- partners plaats en stemmen zijn hun dienstverlening af. Door het reïntegratiebedrijf te vragen met bestaande inkooprelaties afspraken te maken, bevordert de opdrachtgever feitelijk klant- management binnen de keten. Dit kan in het bestek worden opgenomen.


44



B i j l a g e 5

Geïnterviewde personen
Instantie Naam
Gemeente Apeldoorn Dhr. drs L..W. van Ittersum (Wilbert) X Grant Dhr. H. Kiezebrink (Henk) Gemeente Amsterdam Mevr. N. van der Sluis (Nadine) Gemeente Emmen Mevr.A.Westhuis (Anita) Alexander Calder Arbeidsintegratie B.V. Mevr. M. Müller (Monika) Dhr. C. Dicke (Carel) Gemeente Roermond Drs. R.Willems (Roy)


45


B i j l a g e 6

Literatuurlijst
· drs. J.H.A. Harink, prof. dr. J. Telgen en dhr. P.M. Streefkerk, `Inkoopmanagement in gemeenten', Samsom, Alphen aan de Rijn 1999. · Ministerie van Economische Zaken, bureau Interactieve media en Nieuwsvoorziening, 'De vraag bedreven, bedrijven gevraagd' Strategisch inkoopkader voor de Nederlandse overheid, een product van de Werkgroep Innovatief Aanbesteden (WIA), Den Haag 1999 (te downloaden via www.minez.nl).
· Ministerie van Economische Zaken, 'Eindverslag van de interdepartementale werkgroep innovatief aanbesteden (WIA)', Den Haag 1999 (te downloaden via www.minez.nl/kennisent/innovatief). · Ludo Struyven, Geert Steurs, Anneleen Peeters en Veerle Minne, 'Van aanbieden naar aanbesteden', ACCO, Leuven 2002. · L.A.J. Cordia, A. Lucas (CTSV) en M.W.J.M Buurman en E.W. Kruisbergen (IOO), 'De kunst van het aanbesteden' Onderzoek naar werking van de aanbestedingsprocedure bij inkoop van reïntegratieactiviteiten, College van toezicht sociale verzekeringen, Zoetermeer 2001.
· Handreiking: `verdien aan besteden' Naar een beleid voor efficiënt inkopen en aanbesteden voor lokale overheden, VNG-uitgeverij, Den Haag 2002. Gefaciliteerd door interdepartementale projectgroep Professioneel Inkopen en Aanbesteden (PIA), ontwikkeld in nauwe samenwerking met Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), Unie van Waterschappen(UvW), Interprovinciaal Overleg (IPO) en PIA. · StimulanSZ, `Model Inkoopbeleid', Den Haag 2001 (te downloaden via www.stimulansz.nl).
· StimulanSZ, `Inkoopmodellen voor reïntegratieactiviteiten', Den Haag 2001 (te downloaden via www.stimulansz.nl).

46




47



C o l o f o n

Opdrachtgever
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Steunpunt Suwi Gemeenten
Postbus 90801

2509 LV Den Haag
Tel: 070 333 57 50
e-mail: steunpuntsuwigemeenten@minszw.nl
Uitgave
Steunpunt Suwi Gemeenten
Basistekst
Drs. Y. Hoogtanders, Policy Productions
Drs. N. Buis, Steunpunt Suwi Gemeenten
StimulanSZ
Vormgeving en productie
BVD Buro Voor Design
Met dank aan
Alle geïnterviewden

1e druk, december 2002



48




Deel: ' Inkoop en innovatie '




Lees ook