FNV

Tips voor klokkenluiders
De belangrijkste do's en don'ts voor wie een misstand wil melden

Een klokkenluider komt vaak in de problemen doordat hij eerder, toen hij de misstand ontdekte, niet kon voorzien dat hij de klok zou moeten luiden. De negatieve reactie van de werkgever op de interne melding was niet voorzien, die van collega's niet en wellicht die van derden ook niet.

Hier volgen de zeven belangrijkste valkuilen en twaalf tips voor de werknemer die een misstand ontdekt en daarvan melding wil maken, eerst intern en als het nodig is vervolgens ook extern. Ze zijn afkomstig uit de FNV-brochure 'Vrijheid van meningsuiting van werknemers'.

De zeven valkuilen


1. Te goed van vertrouwen



2. Niet genoeg bewijzen



3. De zaak ongelukkig presenteren


4. Niet de juiste gelegenheid afwachten


5. Onvoldoende steun opbouwen


6. Het initiatief kwijt raken aan de werkgever

7. Niet weten wanneer je moet stoppen

Tips voor klokkenluiders


1. Stel vast wat het probleem is



2. Stel vast wat de oorzaak is



3. Hou rekening met mogelijke reacties


4. Check je eigen analyse bij collega's of buitenstaanders

5. Onderzoek je eigen motieven


6. Maak je eigen doelstellingen helder


7. Bepaal de strategie


8. Documenteer je goed



9. Denk na over mogelijke oplossingen


10. Organiseer bijstand en steun


11. Kies de juiste kanalen


12. Pas op voor zwijggeld of een regeling met zwijgplicht
Tips voor klokkenluiders
De zeven valkuilen

Voor werknemers die een misstand willen melden, dreigt een reeks valkuilen.


1. Te goed van vertrouwen


Eén van de meest voorkomende vergissingen van werknemers die een misstand constateren, is dat ze er voetstoots vanuit gaan dat anderen zich net zo veel zorgen over die misstand maken als zijzelf. Vaak denken ze ten onrechte dat het management wel blij zal zijn met de melding en meteen actie onderneemt. Vaak vertrouwen ze ook ten onrechte op steun van collega's.

Een werkneemster wordt gepromoveerd. In haar nieuwe functie merkt ze dat opdrachten worden binnengehaald met behulp van omkoping. Ze meldt dit aan haar directe chef. Die legt haar uit dat dit een gangbare praktijk is. De werkneemster neemt hier geen genoegen mee, en stuurt een memo naar de baas van haar chef. Ze moet bij haar directe chef op het matje komen en krijgt te horen dat ze niet goed functioneert. Als ze de omkopingen aan de orde stelt in een vergadering met collega's, krijgt ze van niemand steun. De praktijk blijkt onderdeel van een systeem van corruptie dat door alle managers wordt geaccepteerd. De werkneemster wordt ontslagen. Dat ontslag vecht ze aan bij de rechter. Tijdens de zitting blijkt tot overmaat van ramp dat haar advocaat meer oog heeft voor de belangen van haar werkgever. Ze verliest de zaak.

(terug)


2. Niet genoeg bewijzen


Een werknemer kan voor zichzelf voldoende overtuigd zijn van het bestaan van een misstand, terwijl dat toch niet genoeg hard bewijs oplevert om een onderzoek te rechtvaardigen.

Een werknemer merkt dat een groepje collega's bepaalde opgeslagen goederen steeds wegbrengt naar een afgezonderde plek. Hij weet uit ervaring dat dit soort goederen nogal eens gebruikt wordt om drugs te smokkelen. Hij gaat stiekem op onderzoek uit en ontdekt inderdaad de drugs. Kort daarna wordt hij overgeplaatst naar een lagere functie. Hij maakt extern melding van zijn ontdekking. De betrokken collega's ontkennen alles. Er is niet genoeg bewijs om een onderzoek te starten. De werknemer wordt ontslagen. Dezelfde werknemer krijgt een nieuwe baan, nu bij een transportbedrijf. Daar moet hij de inventaris controleren. Hij ontdekt dat achter een paneel bepaalde goederen worden vervoerd, die niet zijn opgegeven. Controleurs laten die goederen tegen betaling passeren. Wijs geworden na zijn eerdere ervaring verzamelt hij gedetailleerde informatie. Hij maakt foto's en neemt gesprekken op op band. Dan maakt hij toch weer een fout: hij zegt dat een en ander geschiedt met instemming van de leiding van de onderneming. Hiervoor heeft hij geen hard bewijs. Opsporingsambtenaren kunnen niets met zijn aangifte doen. De werknemer raakt ook zijn nieuwe baan weer kwijt.

(terug)


3. De zaak ongelukkig presenteren

Werknemers die een misstand constateren, schrikken mogelijke medestanders soms af door een ongelukkige presentatie. Die is bijvoorbeeld te emotioneel. Ook komt het nogal eens voor dat de betrokken werknemer zozeer in de kwestie opgaat, dat hij teveel als bekend veronderstelt: hij begint midden in het verhaal zonder de achtergrond uit te leggen. Sommigen denken te kunnen volstaan met toezending van een enorm pakket met gedetailleerde documenten aan een hele reeks van mensen, zonder dat ze duidelijk maken wat de kern is van de zaak en wat precies van de geadresseerde wordt verwacht.

(terug)


4. Niet de juiste gelegenheid afwachten

Niet elke misstand moet meteen bij ontdekking worden gemeld. Soms is het verstandiger te wachten. Het komt voor dat een melding geen effect heeft door de keuze voor het verkeerde moment, het verkeerde adres of de verkeerde omstandigheden.

Een misstand bij een bedrijf of omkoping van een ambtenaar maakt misschien weinig indruk, als datzelfde bedrijf of de organisatie van die ambtenaar juist op dat moment met iets positiefs in het nieuws is. En als de positieve berichtgeving net is weggeëbd, is de nieuwswaarde wellicht veel geringer, omdat het 'oud nieuws' is. Op zo'n moment kun je met publiciteit beter nog even wachten.

(terug)


5. Onvoldoende steun opbouwen

Voor een effectieve melding is steun essentieel. Absolute bewijzen zijn op zichzelf onvoldoende om met succes te melden. Het is dus zaak uit te vinden waar collega's en anderen staan. Vervolgens is het zaak de sympathisanten te mobiliseren, onverschilligen over te halen en de tegenstand van anderen geringer te maken.

Een werkneemster verhuist van de grote stad naar het platteland. Op een bepaald moment spreekt ze haar nieuwe werkgever aan op een door hem gepleegd strafbaar feit. De werkgever maakt haar duidelijk dat ze haar mond moet houden, de werkneemster doet aangifte bij de politie. Als die niets onderneemt doet ze haar verhaal bij een verslaggever van de plaatselijke krant. Als ze opnieuw haar werkgever aanspreekt op het gepleegde strafbare feit, worden na enige tijd klachten van klanten over haar gepubliceerd in die plaatselijke krant. Met sommigen van hen heeft ze zelfs nooit contact gehad. Ze wordt verwezen naar een psychiater en uiteindelijk ontslagen. Nadien wordt haar duidelijk dat haar werkgever een heel netwerk van goede contacten in de plaats heeft. Zo is hij een huisvriend van de burgemeester en familie van de hoofdredacteur van de plaatselijke krant.

(terug)


6. Het initiatief kwijt raken aan de werkgever
Er zijn tal van formele kanalen om misstanden te melden. Veel kanalen zijn echter niet geschikt. Wie ze als werknemer benut, speelt zijn werkgever in de kaart. De werkgever heeft meer geld, meer tijd en als organisatie geen geweten. De werkgever kan de zaak traineren, weigeren informatie te verschaffen, dure advocaten huren en aanvallen organiseren. De werknemer die vasthoudt aan die formele kanalen delft vaak zowel emotioneel als financieel het onderspit. Ook als de werknemer een kleine overwinning behaalt, is de werkgever nog lang niet uit het veld geslagen. Hij heeft doorgaans veel meer pijlen op zijn boog. De werknemer is vaak te goed van vertrouwen over een voor hem gunstige afloop.

(terug)


7. Niet weten wanneer je moet stoppen

Soms gaan werknemers die in hun recht staan letterlijk door tot ze erbij neervallen, ook al is intussen duidelijk dat hun kans om gelijk te krijgen miniem is geworden. Uiteindelijk kan uiteraard alleen de betreffende werknemer beoordelen of het de moeite waard is. Toch kan het geen kwaad je af en toe af te vragen of het nog de moeite loont om door te gaan, bijvoorbeeld door met een betrouwbare ingewijde de pro's en contra's op een rij te zetten.

Een docente heeft op verschillende scholen les gegeven. Met succes. Haar partner krijgt een andere baan en ze verhuizen naar een andere stad. De docente experimenteert met een eigen aanpak en is erg populair bij haar leerlingen en andere docenten. De directeur van haar nieuwe school is minder blij. Hij voelt zich bedreigd door haar succes en populariteit. Met hulp van een reeks negatieve beoordelingen en valse beschuldigingen weet hij aan te sturen op een ontbinding van haar arbeidsovereenkomst. De docente vecht terug. Na vijf jaar krijgt ze via de formele kanalen een forse schadevergoeding. Maar de directeur blijft op zijn plek. De docente kan dit niet verkroppen. Ze blijft brieven sturen aan instanties en politici. Ze geeft nooit meer les en neemt ook geen andere baan.

(terug)

Tips voor klokkenluiders

Wie een misstand constateert en wil wegnemen, doet er verstandig aan dit planmatig en met overleg aan te pakken.


1. Stel vast wat het probleem is


Het probleem is de aanwezigheid van een misstand, terwijl niemand er iets aan lijkt te willen of kunnen doen. De centrale vraag is dus hoe de misstand kan worden weggenomen. Daarbij moet de werknemer zich nog persoonlijk afvragen of hij wel degene wil zijn die dit in gang zet.

Het kan om allerlei misstanden gaan, zoals een

* (dreigend) strafbaar feit;

* (dreigende) schending van niet-strafrechtelijke regelgeving of regels;

* (dreigende) misleiding van justitie;

* gevaar voor de volksgezondheid, de veiligheid of het milieu;
* (dreiging van) bewust onjuist informeren van publieke organen;
* (dreiging van) grootscheepse verspilling van overheidsgeld;
* (dreiging van) bewust achterhouden, vernietigen of manipuleren van informatie over één of meer van de hiervoor genoemde misstanden.

Een farmaceutisch bedrijf verkoopt al jaren een bepaald medicijn. Wetenschappers binnen het bedrijf ontdekken op een gegeven moment dat het een riskante bijwerking heeft voor sommige gebruikers. De bijsluiter wordt echter niet aangepast.
Wat is het probleem?

- Er is een gevaar voor de gezondheid van een groep gebruikers.
- Er is een overtreding van de regels voor bijsluiters.
- Bewust wordt een risico verzwegen.

- Het management is bang voor een teruglopende verkoop van het medicijn als de nieuwe gegevens bekend worden en mogelijke schadeclaims.

Dit zijn dus verschillende problemen tegelijk. Wie iets wil bereiken, doet er verstandig aan te bepalen welk probleem als eerste moet worden aangepakt.

(terug)


2. Stel vast wat de oorzaak is


Soms helpt het als je begrijpt wat de oorzaak van het probleem is. Gaat het om het belang van een groep of persoon, om geld, macht of status? Gaat het om winstbejag of de bescherming van de reputatie van een persoon of de onderneming? Of gaat het om vriendjespolitiek? Ligt de bron van het probleem binnen of buiten de organisatie? Zit het probleem bij personen in de organisatie of bij de organisatie als geheel?

(terug)


3. Hou rekening met mogelijke reacties

Je zou verwachten dat degene die een misstand meldt met gejuich wordt ontvangen: door de melding kan het probleem immers worden aangepakt. Helaas werkt dat in veel gevallen niet zo: niet het probleem, maar de boodschapper wordt aangepakt.

Wie na een melding onder vuur komt te liggen doet er verstandig aan na te gaan (1) waarom dat is en (2) wat eraan te doen valt.

Vaak vindt degene die de aanvallen lanceert, dat die volkomen legitiem zijn: de betreffende werknemer bemoeit zich met zaken waarvoor hij niet verantwoordelijk is, hij is niet loyaal, hij is een zeurpiet, hij is overbezorgd, hij kent niet alle aspecten, enzovoort. Ook als de aanvaller eigenlijk wel weet dat hij fout zit, zal hij dat nooit erkennen.

Bepaalde signalen kunnen erop wijzen dat sprake is van aanvallen en dat die een reactie zijn op de melding:

* De melder wordt anders behandeld dan collega's: hij wordt bijvoorbeeld aangesproken op een bepaald soort gedrag of prestaties, en collega's niet.

* Er worden machtsmiddelen ingezet.

* De verantwoordelijke voor de misstand reageert niet rechtstreeks naar de melder, maar zet derden tegen de melder op.
* De verantwoordelijke voor de misstand gaat een open discussie uit de weg. De reactie richt zich niet op de boodschap, maar op de boodschapper en op de vraag of de formele kanalen wel worden doorlopen.

* De melder wordt na de melding plotseling geconfronteerd met kritiek of intimidatie. Niet zelden is die kritiek overduidelijk gezocht.

Tip
Het is verstandig om het tijdstip van de melding te noteren. Soms is het raadzaam om het feit en het tijdstip van de melding op te laten tekenen door een notaris. Die officiële akte kan later van pas komen als het tot een procedure bij de rechter komt.

(terug)


4. Check je eigen analyse bij collega's of buitenstaanders.
Polsen van collega's is riskant en moet daarom omzichtig gebeuren. Zij kunnen betrokken zijn bij de misstand. Of ze kunnen degene die het onderwerp aanroert als een bedreiging zien en daarom op de een of andere manier tot de aanval overgaan. Die reactie kan al volgen op een heel onschuldige opmerking of vraag, omdat men vermoedt dat je meer weet. Soms kun je aan de eerste reactie al merken dat het om een serieuze mistand gaat. Wie een redelijk vermoeden heeft van betrokkenheid van de hoogste leiding bij de misstand, kan het polsen van mensen binnen de organisatie beter achterwege laten.

Het is altijd verstandig om een buitenstaander te raadplegen. Wat vindt die van je bewijs? Ziet hij een mogelijk onschuldige verklaring? Vindt hij de kwestie al met al niet zo ernstig? Die buitenstaander moet bij voorkeur evenwichtig, betrokken, sympathiek, eerlijk en volledig betrouwbaar zijn. Ben je niet overtuigd van het oordeel van die buitenstaander, raadpleeg er dan nog één. Als je meerdere buitenstaanders hebt geraadpleegd en geen van allen deelt je analyse, denk dan nog eens heel goed na.

(terug)


5. Onderzoek je eigen motieven

Hoe minder eigen belangen een rol spelen bij het melden van een misstand, hoe groter de kans dat de misstand wordt opgeheven. De werknemer die met onzuivere bedoelingen meldt, loopt snel tegen de lamp. De melding keert zich als een boemerang tegen de melder.

(terug)


6. Maak je eigen doelstellingen helder

Je doelstellingen omvatten niet alleen het beëindigen van de misstand, maar ook wat je voor jezelf wilt bereiken en tot welke offers je bereid bent. Is het genoeg dat je verantwoordelijke personen binnen het bedrijf of verantwoordelijke autoriteiten buiten het bedrijf hebt ingelicht, zodat het verder hun verantwoordelijkheid is? Ben je van plan niet te rusten voor de misstand is opgeheven? Ben je bovendien op persoonlijk eerherstel uit? Is een verontschuldiging genoeg? Wil je schadevergoeding? Welke schade moet vergoed worden? Wat is de schade, uitgedrukt in geld? Is het bovendien nodig dat de verantwoordelijken worden gestraft? Is het voldoende dat de direct verantwoordelijken terecht staan of moeten ook de indirect verantwoordelijken worden gestraft?

Het is belangrijk om prioriteiten te stellen. Is de eerste prioriteit het wegnemen van het gevaar of de berechting van de verantwoordelijken? In de praktijk komt het voor dat klokkenluiders na jaren strijd ontevreden zijn met de uitkomst, omdat hun eigenlijke, onderliggende doelen afweken van wat zij dachten dat hun doelen waren. Of ze zijn ontevreden omdat ze vooraf niet duidelijk genoeg hun doelen gesteld hebben.

Het gaat er niet alleen om de doelen zo precies mogelijk vast te leggen, maar ook de kans van slagen zo reëel mogelijk in te schatten. Het veranderen van een complete organisatie of voor de rechter slepen van hooggeplaatste personen wordt al gauw een levenswerk. Alleen al het beëindigen van een misstand kost vaak al enorm veel tijd, energie, geld, gezondheid, de baan en relaties. Meestal worden deze kosten veel te laag ingeschat.

(terug)


7. Bepaal de strategie

Stel een plan van aanpak op, om op basis van de gemaakte analyse bij de gestelde doelen uit te komen. Waar begin je mee, welke hulpmiddelen staan ter beschikking, welke obstakels kom je tegen? Het gaat erom zo weinig mogelijk aan het toeval over te laten.

Soms leidt actie tot de beste analyse, tot een beter inzicht in de dynamiek van de organisatie. Het is dan zaak om de strategie op grond van die betere analyse aan te passen. Misschien moeten ook de doelen worden bijgesteld en dus het plan van aanpak.

Één van de grootste problemen is te bepalen wanneer het moment gekomen is om te stoppen als het resultaat uitblijft.

(terug)


8. Documenteer je goed


Het is zeer belangrijk om je zo goed mogelijk te documenteren. Op mogelijke getuigen kun je in dit soort zaken niet vertrouwen, zelfs niet als ze sympathiek staan tegenover het aan de orde stellen van de misstand. Verzamel daarom alle belangrijke kopieën, brieven, memo's, nota's en rapporten. Voeg zo nodig aantekeningen bij over herkomst, bestemming, datum van ontvangst. Je kunt ook zelf bij wijze van bevestiging mondelinge mededelingen en afspraken op schrift stellen. Ook het maken van een foto of geluidsopname kan nuttig zijn, mits daar aanvullende informatie bij zit.

Zodra je een vermoeden hebt van een bewust verborgen misstand, is het van groot belang een zo gedetailleerd mogelijk dagboek bij te houden. De volgorde en de data van gebeurtenissen zijn zeer belangrijk.

Schriftelijke getuigenverklaringen kunnen van belang zijn als de getuigen later, onder druk, niet meer willen getuigen. Hoe groter en serieuzer de misstand, hoe meer bewijs nodig is. Als originelen worden vernietigd of gemanipuleerd, bewijzen eerder gemaakte kopieën hun waarde.

Bewaar al dit verzamelde materiaal op een veilige plaats. De eigen werkplek is dat zeker niet en de eigen woning ook niet altijd. Het is aan te bevelen een schaduwdossier te laten bewaren door iemand die je absoluut vertrouwt. Op het moment dat je een kopie van het verzamelde dossier aan een buitenstaander toevertrouwt, bijvoorbeeld een vertrouwenspersoon of opsporingsambtenaar, is het verstandig er een samenvatting bij te doen.

Let op
Het verzamelen van bewijs kan illegaal zijn of op z'n minst in strijd met de bedrijfsregels. Dat geldt nog sterker als je dat materiaal aan buitenstaanders verstrekt. Welke risico's moet je nemen? Dat hangt natuurlijk mede af van de ernst van de misstand, bijvoorbeeld het risico voor derden. De bedrijfsregels zijn bovendien niet bedoeld om ernstige misstanden in de doofpot te stoppen. Het is een kwestie van wat het zwaarst moet wegen. De privacy van derden kan in het geding zijn. Advies inwinnen is altijd verstandig. Gesprekken op band opnemen moet je eigenlijk alleen doen in het uiterste geval, bij zeer ernstige zaken, als je het verlies van je baan eigenlijk al hebt aanvaard. Verder is van belang in welke context de misstand plaatsvindt: cultuur en gewoonten in de sector.

(terug)


9. Denk na over mogelijke oplossingen

Het is niet genoeg het bestaan van een misstand aan te tonen. Soms worden zowel de boodschap als de boodschapper genegeerd. In andere gevallen worden de boodschap of de boodschapper bestreden. Als het niet mogelijk is de melding te negeren of te bestrijden, wordt soms volstaan met de mededeling dat er iets aan gedaan zal worden. Soms worden één of meer maatregelen genomen voor de vorm. Soms wordt de misstand deels of tijdelijk opgeheven.

Om te bevorderen dat de misstand geheel wordt beëindigd, kun je het beste zelf een oplossing bedenken. Een realistische, bereikbare oplossing heeft de meeste kans van slagen. Nadenken over een oplossing kan het verzamelen en presenteren van bewijsmateriaal vergemakkelijken.

(terug)


10. Organiseer bijstand en steun

Voordat je werk maakt van het aanpakken van de misstand, is het verstandig je te verzekeren van de steun van familie, vrienden en zo mogelijk collega's. De melding kan voor hen ook nadelige gevolgen hebben, zowel direct als indirect. Hou er rekening mee dat geprobeerd zal worden hen tegen je op te zetten.

Zorg ook voor deskundige bijstand. Het is aan te bevelen de hulp in te roepen van een persoon of organisatie zonder enige band met het eigen bedrijf. Zorg er wel voor dat je zelf de regie blijft houden.

(terug)


11. Kies de juiste kanalen

In principe moet de werknemer de door hem geconstateerde misstand eerst intern aan de orde stellen. De organisatie moet immers de mogelijkheid hebben zelf de zaak op te lossen. De melding moet gedaan worden aan een leidinggevende in de organisatie, die functioneel verantwoordelijkheid draagt voor het opheffen van de misstand.

Er kunnen echter goede redenen zijn om niet eerst intern te melden:
* er is sprake van acuut gevaar en een zwaarwegend en spoedeisend maatschappelijk belang om dat gevaar tegen te gaan;
* er bestaat een duidelijke dreiging van represailles. De werknemer kan in redelijkheid menen dat hij in geval van intern aankaarten zal worden benadeeld. Dit zal bijvoorbeeld doorgaans het geval zijn indien de misstand wordt begaan door het hoogste niveau in de organisatie;

* er is een duidelijk risico dat bewijsmateriaal wordt verduisterd of vernietigd;

* een eerdere interne melding van feitelijk dezelfde misstand is op niets uitgelopen;

* er bestaat een wettelijke plicht of bevoegdheid tot direct extern melden.

Indien de werknemer vervolgens extern meldt, moet hij wel proberen de schade voor de werkgever zoveel mogelijk beperkt te houden. Hoofdregel is dat de melding die tot de minste schade leidt, het meest geschikt is. Melding aan de politie en aan publiekrechtelijke instanties belast met toezicht op een bepaalde sector of een bepaald aandachtsveld is dus eerder toelaatbaar dan melding aan de media. Naarmate een misstand ernstiger is, de risico's voor bepaalde bevolkingsgroepen groter zijn of de misstand blijft bestaan ondanks herhaalde meldingen aan de politie of toezichthouders, is onthulling aan de media eerder gerechtvaardigd.

Verder moet de melding worden gedaan aan de juiste persoon. Dat wil zeggen dat diegene in staat moet worden geacht om de misstand op te (doen) heffen. Misstand en melding moeten met elkaar in evenwicht zijn (dus geen overkill) en het middel moet adequaat worden gekozen.

Let op
Er zijn allerlei officiële kanalen, waarlangs misstanden kunnen worden gemeld: de werkgever, een klachtencommissie, de Arbo-dienst, vertrouwenspersonen, de politie, de Arbeidsinspectie, de Inspectie voor de Gezondheidszorg, de Verzekeringskamer, de rechter, de Nederlandse Mededingingsautoriteit, noem maar op. Het is de ervaring van veel klokkenluiders dat dergelijke officiële kanalen niet alleen niet functioneren, maar zelfs averechts kunnen werken. Eén van de oorzaken is dat ze vaak maar één aspect van de zaak aanpakken, waardoor de misstand als zodanig niet wordt opgeheven. Een andere is dat ze meestal niet beschikken over het hele feitencomplex en voor een belangrijk deel afgaan op de door het management verstrekte informatie.
Het komt ook voor dat er persoonlijke banden bestaan tussen de verantwoordelijke(n) voor de misstand en de personen die uit hoofde van hun functie geacht worden daartegen op te treden of hun leidinggevenden. Als bedoelde personen hun werk al te goed doen, kan de officiële instantie zelf onder vuur komen te liggen. Om het juiste kanaal te kiezen is het verstandig om eerst een lijst van mogelijke keuzes op te stellen en vervolgens uit te zoeken welke kans op succes bieden.

(terug)


12. Pas op voor zwijggeld of een regeling met zwijgplicht
Het komt voor dat de organisatie in een vroeg stadium schadelijke publiciteit probeert af te kopen door de klokkenluider een flinke som geld aan te bieden. Met als voorwaarde dat de werknemer geen verdere stappen onderneemt. Ook komt het voor dat de organisatie een al geopenbaarde misstand zo snel mogelijk wil doen vergeten en het bekend worden van verdere bijzonderheden wil stoppen door het treffen van een financiële regeling, inclusief schadevergoeding. Ook nu weer op voorwaarde dat de werknemer verder zijn mond houdt.

Zo'n regeling kan erg aantrekkelijk zijn, omdat ze een eind maakt aan een langdurig gevecht. Anderzijds staat ze vaak op gespannen voet met de eerder gestelde doelen. Wie het aanbod aanneemt, kan daar later grote spijt van krijgen. In het eerste geval blijft de misstand intern, waardoor mogelijk gevaar voor anderen blijft bestaan. In het tweede geval is het financiële voordeel mogelijk niet voldoende compensatie voor de emotionele schade en de schade aan het gevoel van eigenwaarde. Het blijft dus van groot belang de voors en tegens scherp tegen elkaar af te wegen.

(terug)

Deel: ' Tips om mistanden te melden bij de vakbond '




Lees ook