Koninklijke Ahold

EEN WERELD VAN KRUIDENIERS

Drs C.H. van der Hoeven
President Koninklijke Ahold nv
Ter gelegenheid van De Dag van het Aandeel op vrijdag 29 oktober 1999.

Dames en Heren,

Het is voor mij een groot genoegen om ten overstaan van zoveel Ahold aandeelhouders en, niet te vergeten, zoveel potentiële Ahold aandeelhouders, iets over ons bedrijf en de ontwikkelingen in de bedrijfstak te vertellen.

Tweeënvijftig jaar geleden had de familie Heijn de visie om aandelen Albert Heijn naar de beurs te brengen. In die tijd een grote stap. Zonder twijfel is daarmee ook een fundament gelegd voor de stormachtige ontwikkeling die Albert Heijn, en later Ahold, heeft doorgemaakt. Het betrekken van andere kapitaalverschaffers bij de onderneming verhoogt het ambitieniveau, vergroot de discipline en versterkt de focus. Inmiddels zijn wij niet alleen het bedrijf waar hopelijk de meesten van u de boodschappen doen, maar ons aandeel komt ook in ongeveer de helft van de Nederlandse privé aandelenportefeuilles voor. A household name, zouden de Engelsen zeggen, en daar zijn we trots op. Weliswaar gaat het met ons aandeel de laatste tijd om volstrekt onduidelijke redenen even wat minder. Toch kunnen wij vaststellen dat Ahold in de afgelopen jaren in belangrijke mate aandeelhouderswaarde heeft toegevoegd. In de afgelopen 5 jaar steeg onze omzet gemiddeld met 20% per jaar, de netto winst met 32% per jaar en de marktkapitalisatie met 50% per jaar. In deze periode is gemiddeld per jaar zo'n 35% aandeelhouderswaarde toegevoegd. Het is ons vast voornemen om ook in de komende jaren aanmerkelijke groei te laten zien, en ik kom daar zo direct nog op terug. Eerst zal ik graag enige kanttekeningen plaatsen.

De primaire doelstelling van onze onderneming is, om onze klanten in de winkels optimaal van dienst te zijn. Dat wil zeggen dat wij, waar dan ook, in een aantrekkelijke winkelomgeving hoge kwaliteitsproducten aanbieden tegen redelijke prijzen, dat wij tegelijkertijd ook een hoog niveau van dienstverlening bereiken, en, een innoverend vermogen aan de dag leggen dat ons onderscheidt van de concurrentie. Wij willen kort gezegd in de ogen van onze klanten de beste supermarkt in de regio zijn. Daarnaast is het belangrijk dat onze medewerkers met plezier naar hun werk gaan en gemotiveerd zijn om het de klanten naar de zin te maken. In toenemende mate komt daar nog een extra dimensie bij. Onze winkels maken integraal deel uit van de maatschappij, en wij hebben de expliciet uitgesproken doelstelling dat wij op maatschappelijk verantwoorde wijze willen ondernemen. Dit houdt in dat wij bijvoorbeeld een sterke betrokkenheid hebben bij de ontwikkeling van milieu-verantwoorde producten, versterking van medezeggenschap, integratie van allochtonen, verbetering van achterstandswijken en allerlei andere initiatieven die de duurzaamheid van onze onderneming waarborgen. Het is mijn stellige overtuiging dat op den duur die bedrijven die zich ook in grote mate inzetten voor andere stakeholders, optimale aandeelhouderswaarde creëren. In die zin is maximalisatie van aandeelhoudersaarde als enige doelstelling, te korte termijn gedacht.

Nu iets over ontwikkelingen in de levensmiddelen-distributie op wereldschaal, te beginnen bij de consument. Er is geen twijfel mogelijk, dat in de komende tijd voedselveiligheid en voedselkwaliteit bovenaan de lijst van onze klanten zal staan. De Ahold-bedrijven doen er alles aan om dit te waarborgen. De afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in verbetering van de voedselketen, waarin wij als bedrijf een duidelijke voorsprong hebben opgebouwd op de meeste concurrenten. Ook op het gebied van gemaksvoeding is veel gebeurd. Het assortiment van versmaaltijden is aanzienlijk uitgebreid. In zijn algemeenheid verwacht ik dat onze klanten steeds hogere eisen zullen stellen aan deze genoemde aspecten, én aan het niveau van dienstverlening en sfeer in de winkel. Men zal eerder kijken naar de diepte van het assortiment dan de breedte, terwijl prijs nog altijd een belangrijke, maar zeker niet de allesbepalende factor zal zijn. Als gevolg van deze ontwikkelingen voorzien wij dat de hele grote hypermarkten en de kleinere discounters in de welvarende landen hun piek hebben bereikt. Nu zullen nieuwe vormen van winkelen, onder andere E-commerce en gemaks- en speciaalzaken, een verdere vlucht nemen. Met de tijd meegroeiende en innoverende supermarkten zullen voorlopig de belangrijkste winkelvormen voor levensmiddelen blijven. In dit verband wil ik nog even verduidelijken, dat ik niet sceptisch tegenover E-commerce sta. Het staat buiten kijf dat de toenemende vraag hiernaar niet te onderschatten is, maar om op een efficiënte en profitabele wijze te voldoen aan deze vraag, dat blijkt nog een grote uitdaging te zijn. De Ahold-bedrijven in Nederland en de Verenigde Staten lopen met E-commerce vooruit op praktisch al onze concurrenten, en wij zullen in toenemende mate aan de vraag van thuisbezorging voldoen. Wij voorzien een uitbreiding van de dienstverlening, met onze winkels duidelijk als vertrekpunt. Er liggen op dit gebied nog belangrijke mogelijkheden om waarde aan toe te voegen.

Dan, dames en heren, is er in onze sector, evenals overigens in andere sectoren, een belangrijk consolidatieproces aan de gang. Dit zal er mijns inziens toe leiden dat regionale aanbieders onderdeel gaan uitmaken van een groter geheel, en dat er uiteindelijk een zeer beperkt aantal grote, wereldwijd opererende ondernemingen zal zijn. Het is ons vaste voornemen bij deze laatste groep te behoren en onze strategie is daarop volledig gericht. Ik kom daar nog op terug.

Graag wil ik eerst nog iets opmerken over de onderliggende redenen van dit consolidatieproces; vooral ook omdat er zoveel onjuiste opvattingen over bestaan. Veel mensen denken dat vergroting van macht ten opzichte van de belangrijkste leveranciers de drijvende factor is. Bij Ahold zijn wij daarover een andere mening toegedaan. Voor wat betreft de inkoop is het zondermeer zo dat schaalgrootte tot voordelen leidt die op zijn minst gedeeltelijk aan de consument worden doorgespeeld. Uiteraard geldt dit in grote mate voor het zogenaamde non-food segment. Ahold heeft op dit gebied een strategische alliantie gesloten met de grootste non-food inkoopgroep uit het Verre Oosten, Li & Fung in Hong Kong. Daarmee zijn wij in staat om zulke voordelen ook voor ons bedrijf te ontwikkelen. Op het gebied van wereldwijd inkopen van koelvitrines, kassa-apparatuur, computersystemen etc. hebben wij al kortingen tot 30% gerealiseerd. Ook onze inkoop van versartikelen wordt in toenemende mate gekanaliseerd. Dit heeft het bijkomende voordeel dat wij in de gehele keten een versterkte kwaliteitscontrole kunnen uitoefenen. In de Verenigde Staten zijn wij er met onze vijf ketens in geslaagd om de specificaties van het eigen merkproduct zodanig op één lijn te krijgen dat wij nu gezamenlijk kunnen inkopen. Met de B- en C-merk fabrikanten komen wij in toenemende mate tot regionale en wereldwijde overeenkomsten, die eveneens aanzienlijke kortingen opleveren.

Hét onderwerp van discussie in dit verband is echter altijd de relatie met de A-merk fabrikanten, omdat deze het hoogste profiel hebben. Onze visie hierop is dat het om producten gaat die essentieel zijn om in het schap te hebben. Daarom is er sprake van een relatie, waarbin beide partijen elkaar nodig hebben. Als gevolg daarvan streven wij naar langdurige samenwerking waarbij het accent ligt op efficiencyverbetering, optimale assortimentssamenstelling en gezamenlijke promotionele acties. Wij zoeken niet de confrontatie, maar proberen ten behoeve van onze klanten uitdrukkelijk een waardepropositie neer te zetten. Zoals u merkt is schaalgrootte dus inderdaad een hele belangrijke factor. Over één facet is echter nog niet uitgesproken. Die wordt altijd enorm onderschat. Ik heb het over kennis. De ontwikkeling van kennis is in ons bedrijf tot kernactiviteit met topprioriteit verheven. De voortgang in technologie en de juiste instelling van mensen om te willen leren en delen maakt het mogelijk om enorme verbeteringen in de bedrijfsvoering te realiseren door middel van effectieve kennisuitwisseling. Binnen Ahold hebben wij hiervoor een wereldwijd project lopen dat erop neerkomt dat practisch al onze kennis wordt gebundeld en uitgewisseld via een intranet. Virtuele teamrooms worden opgezet voor nagenoeg alle onderdelen van ons bedrijf. Dit maakt het mogelijk voor duizenden mensen ter wereld om ervaringen, successen en fouten, maar vooral ook ideeën uit te wisselen. Deze bundeling vindt achter de schermen plaats. Tegelijkertijd proberen wij onze winkels nog scherper en duidelijker te laten inspelen op lokale behoeftes. Met nieuwe technologie zijn wij in staat om steeds individueler onze klanten te benaderen en onze winkels een lokale identiteit te geven. Deze tweedeling in bedrijfsvoering is weliswaar een grote uitdaging maar wij hebben geweldige stappen voorwaarts gemaakt. Hierin ligt ook de kern van het succes van de integratie van nieuw verworven ondernemingen. Tegenwoordig kunnen wij zeer snel verbeteringen aanbrengen en waarde toevoegen aan acquisities en joint ventures. Een sprekend voorbeeld daarvan is onze laatste grote acquisitie Giant Food in de Verenigde Staten, waar wij binnen een periode van 1½ jaar de winst praktisch zien verdubbelen terwijl de omzet sterk groeit en de prijzen zijn verlaagd. Praktisch alle details van de bedrijfsvoering van Giant Food zijn gezamenlijk bekenen en gemeten op grond waarvan honderden verbeteringen zijn aangebracht. Onze grote kracht is dat wij optimaal gebruik kunnen maken van schaalgroottevoordelen, effectief kennis uitwisselen en toch de lokale identiteit weten te koesteren en te verbeteren. Dat maakt ons een geprefereerde partij in het consolidatieproces dat momenteel in alle hevigheid is losgebarsten. Overigens geeft deze beschouwing over de krachten die een rol spelen in het consolidatieproces ook aan dat niet voor iedereen succes verzekerd is. Uitsluitend uitgaan van de gedachte "Big is Beautiful" is gedoemd te mislukken. Vandaar ook dat wij al jaren bezig zijn om een structuur neer te zetten waarmee wij de voordelen van groei naar ons toe kunnen halen en tevens delen met de consument.

Hoe nu denken wij groei in de toekomst te realiseren? In de eerste plaats door sterke autonome groei. Terwijl in de meeste landen de totale marktgroei niet meer is dan 1 of 2% bereiken wij al jaren een autonome omzetgroei van ± 7% en een autonome winstgroei van tegen de
15%. Praktisch overal waar wij actief zijn wordt marktaandeel gewonnen en is sprake van verbetering van de marges. Dit realiseren wij niet alleen door consequente herinvestering van de gegenereerde cash flow, maar ook door optimaal gebruik te maken van de reeds genoemde schaalgroottevoordelen en kennisuitwisseling. In dit verband is het misschien goed nog even op te merken dat de tijdelijk zeer beperkte teruggang van het marktaandeel van Albert Heijn niet van invloed is op onze resultaatgroei. Albert Heijn zal ook dit jaar een 10% winstgroei laten zien en naar ik aanneem volgend jaar tenminste een gelijkblijvend marktaandeel.

Als tweede groeitraject voegen wij met grote regelmaat kleine overnames toe aan bestaande winkelketens. Zo hebben wij dit jaar een aantal acquisities bekend gemaakt in o.a. Spanje, Polen, Argentinië en Brazilië. Dit zijn over het algemeen zeer profitabele acquisities waarbij de winkels snel worden omgebouwd naar onze bekende merknaam in dat gebied.

Het derde groeitraject is ons handelsmerk. Hiermee hebben wij wereldwijd bekendheid verworven en mede als gevolg daarvan is Ahold door het blad Global Finance recentelijk uitgeroepen tot de beste supermarktonderneming ter wereld. Dit is het traject van overnames en joint ventures met absolute top regionale ondernemingen die in grootte variëren tussen de Dfl. 2 en 10 miljard omzet. Ondernemingen met een geweldige marktnaam, goed geleid, innoverend en sterk kwaliteitsgericht. Soms refereren wij in dit verband aan de stal van volbloeden waaraan regelmatig een nieuw raspaard wordt toegevoegd. Recente voorbeelden hiervan zijn Stop & Shop en Giant Food in de Verenigde Staten, Bompreço in Brazilië en Disco in Argentinië. In al deze gevallen blijkt dat wij kennis en in belangrijke mate waarde hebben kunnen toevoegen. Dit derde groeitraject is door ons wereldwijd nauwgezet in kaart gebracht. Momenteel zien wij nog zo'n 10-tal mogelijke acquisitie of joint venture kandidaten. De totale omzet van deze 10 kandidaten is ongeveer gelijk aan de huidige omzet van Ahold, zo'n Dfl. 70 miljard. Drie bedrijven op dit lijstje zitten in de Verenigde Staten, drie in Zuid Amerika en 4 in Europa. Significant is dat 8 familiebedrijven zijn, die door hun cultuur en structuur heel goed bij ons zouden passen. Vanuit de gedachtegang van families die in één of meerdere generaties zo'n top-onderneming hebben opgebouwd is het bijna essentieel dat de naam, identiteit en cultuur worden behouden, terwijl tegelijkertijd schaalgroottevoordelen worden gerealiseerd. Zoals ik al eerder zei ligt hierin precies onze grote kracht. De eigenaren van deze ondernemingen zien het consolidatieproces voortgaan. Ze zien soms weliswaar toe met lede ogen, maar ze realiseren zich tegelijkertijd dat zij niet aan de zijlijn kunnen blijven staan. Met de meeste van deze kandidaten zijn dan ook al besprekingen gevoerd die met een aantal in een serieuze fase zijn beland. Het zou ons zeer verbazen als niet tenminste één zo'n transactie volgend jaar wordt gerealiseerd.

Ondertussen is er nog altijd een raspaard dat zich aan de zijlijn warmloopt om het veld te betreden, namelijk Pathmark, waarvan wij hopen voor het eind van het jaar het groene licht te ontvangen van de Amerikaanse FTC.

Uitsluitend gebaseerd op de eerste drie genoemde groeitrajecten, autonoom 7%, kleine overnames en regionale ketens, ligt het in de verwachting dat Ahold in de komende 5 jaar wederom de omzet kan verdubbelen terwijl tegelijkertijd de marge verder zal toenemen. Dit geeft tevens aan dat het 4e traject niet absoluut noodzakelijk is om een positie bij de top 3-5 wereldspelers in te nemen. Maar toch trekt dit 4e traject de meeste publiciteit: DE grote overname of DE fusie. Wat zijn de kansen en mogelijkheden? Wij hebben het hier over bedrijven met een omzet van meer dan US$ 15 miljard, waarin de keus uitermate beperkt is. Absoluut essentieel is dat de culturen naadloos op elkaar aansluiten en dat beide partijen, ten behoeve alle stakeholders en met name de consumenten, aan elkaar waarde kunnen toevoegen. De business case is niet om persé groot te zijn: de business case moet zijn dat er gezamenlijk voor de klant een betere propositie komt en voor de aandeelhouders een winstgevender onderneming. Laat er geen misverstand over bestaan: wij kennen alle potentiële kandidaten en zijn bezig aan een diepgaande studie. Niemand kan zich veroorloven om in dit traject een fout te maken. De kans dat er in dit 4e traject binnen de komende 3 jaar iets tot stand komt schat ik op dit moment op zo'n 50%. Nogmaals wil ik benadrukken dat dit succes niet absoluut essentieel is, maar wel zal helpen om een wereldspeler te worden. Maar we kunnen het dus ook zonder.

Al met al, en zonder rekening te houden met het 4e groeitraject, is Ahold op weg om in de komende 5 jaar wederom de omzet te verdubbelen en tenminste 15% winst-per-aandeelgroei te realiseren. Dit jaar zal de winst-per-aandeelgroei zoals reeds eerder vermeld rond de 20% liggen.

Voor wat betreft de financiering van onze groei nog het volgende: u weet dat wij acquisities in zijn algemeenheid met extern kapitaal financieren, ± 50% met eigen vermogen en 50% met vreemd vermogen. Dit jaar zal er geen aandelenemissie meer plaatsvinden. Het is echter mogelijk dat met name als gevolg van succes in het derde groeitraject volgend jaar wederom een beroep op de kapitaalmarkt wordt gedaan. U heeft onze uitgesproken toezegging dat dit nooit het geval zal zijn voor een overname die, inclusief de financiering daarvan, tot verwatering van de winst-per-aandeel leidt. Met andere woorden, de angst voor negatieve effecten van een emissie is volstrekt ongegrond.

Dames en Heren,
Ahold ligt stevig op koers en stoomt in fors tempo op om haar missie "de beste en meest succesvolle supermarktonderneming van de wereld te zijn" te realiseren.

Dank u voor uw aandacht.

Deel: ' Toespraak Ahold-president Een wereld van kruideniers '




Lees ook